“动竞”组合碰撞出高效劳资—中国石油川庆物探公司基于劳动组织结构调整项目的实践

□ 文/何英 武川红 万宏 陈杰

中国石油川庆物探公司成立于1956年，是中国西部最大的石油、天然气地震资料采集、处理、解释、科研和地质跟踪评价一体化工程技术服务公司。公司现有3989名员工，下属三个经理部和山地分公司，拥有29支山地物探队，同时拥有山地地震的四大特色技术系列和具有自主知识产权的山地地震采集处理解释一体化的GeoMountain软件系统。2011年生产经营总值为22.08亿元，创公司历史最高纪录。公司先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国文明单位”、“中国质量服务诚信示范企业”、“全国企业文化建设优秀单位”和集团公司“质量管理卓越企业”等荣誉称号,被业界誉为“山地地震勘探的王牌军”、“中国石油天然气勘探的主力军”。

近年来，随着物探技术与物探市场的飞速发展，过去基于计划经济的劳动密集型的劳动组织结构,基本不能适应物探行业发展的需求。因此,基于劳动组织结构调整的项目管理，成为川庆物探公司保持企业可持续发展生命力必须解决的重要问题。

文宣/图

基于劳动组织结构调整项目的背景

川庆物探公司传统的劳动组织方式，是在地震资料采集生产过程中，按照物探作业工艺流程，以物探队为施工作业单元，按相对固定的劳动定员和定额配备施工人员，物探队下设测量、钻井、仪器、技术和司机5个班组，以“统一管理，规范流程，分散作业”的方式，应用地震方法从事石油天然气勘探作业。这种传统的劳动组织方式，在计划经济条件下，对发展生产，推动生产力的进步起到了积极作用。

但是，作为近60年的国企，资源、能源和人力资源，以及管理体制机制中存在的一些深层次、根本性问题与矛盾，如：管控模式效率不高，收入分配缺乏活力，人员结构性调整难度大等等。随着物探市场的发展和地震勘探采集技术的发展、采集方法的优化、采集参数的强化，传统的劳动组织方式已经不适应项目管理的需要，具体讲，主要存在以下四个方面的不相适应：

（一）传统的劳动力资源配置与项目管理不相适应。传统的劳动力资源配置是以物探队为单元，设置46个岗位，定员120人左右，无论项目工作量大小、个人技能高低、敬业精神优劣，全都按部就班地上岗。项目工作量较小，存在着人力资源的无形浪费，导致管理成本增高；项目工作量较大，存在着人力资源的缺员，影响项目的施工进度。

（二）员工技能素质与项目管理不相适应。近年来，和甲方签订的项目合同多为“加急项目”、质量指标近乎苛刻、施工效率要求“短平快”，一个项目往往需要聘用数量不等的季节性用工，对季节性用工的培训和管理成为能否优质、安全完成项目的关键因素。在施工过程中，物探队员工的精力大都放在现场施工的组织和管理方面，其操作技能相对下降，部分员工因岗位技能缺失，不能在“急、难、险、重”的关键时刻，解决关键的技术难题。因此，对施工过程的管理大打折扣，常常因某个环节的低级失误导致施工受阻，继而影响整个项目施工的进程。

物探队员工岗位履职考核卡

（三）激励机制与项目管理不相适应。在传统的劳动组织施工方式下，由于项目大小不一，资金工作量多少不等，施工时限长短不均，有的物探队年工作时间多达8个月以上，有的却连4个月都不到，但是两者之间的效益基本不相上下。个别情况下，施工时限越长，效益越差。加之一线队伍分配机制和奖励机制不健全，导致不同岗位之间收入差距没有拉开，基本上是在吃大锅饭，没有形成有效的激励机制。

调整劳动组织结构项目管理的具体做法

深化物探队劳动组织结构调整，全面推行项目管理，以建立岗位靠竞聘，收入凭贡献的机制为总体目标。具体达到四个目的：一是优化施工组织方式，提高生产效率，降低季节性用工总量，控制生产成本；二是优化人员结构，解决冗员与缺员的矛盾；三是建立物探队员工和班组考核评价体系，对员工的工作数量和质量进行量化考核，提高员工素质和队伍整体的作战能力；四是优化人力、装备等各类资源配置，实现综合效益最大化。

为了实现上述目标，川庆物探公司遵循“优化组织、优化配置、优化管理”的思路，按照“岗位靠竞聘，收入凭贡献，追求全员上岗”原则，以“优化劳动组织、提升技能素质、合理配置装备、激发创新潜能”为突破口，在对物探队进行劳动组织结构调整的基础上，全面推行项目管理。

做法一：推行动态定员

针对“物探队传统的劳动组织方式，导致人力资源浪费、管理成本增高”的问题，从科学设置岗位系列入手全面实施劳动组织结构调整。在运作过程中，将优化后的物探队中的43个岗位，设定为“A岗系列、B岗系列、C岗系列”。其中：“A岗系列”为14个关键岗位，主要包括队领导、技术组长、测量组长、钻井组长、仪器组长等岗位；“B岗系列”为25个一般操作岗位，主要包括测量员、地质员、钻井工、炮班、外部班、驾驶员等岗位，以项目工作量多少定员；“C岗系列”为4个辅助岗位，主要包括后勤、基地留守等岗位，定员不作规定。

做法二：实施竞聘组合

按百分制制定《物探队员工岗位竞聘管理办法》，员工根据此办法和自身实际情况，以申请书的形式向项目部申报1-2个工作岗位。每位员工有两次竞聘机会，可以从低系数岗位竞聘高系数岗位，但如果失败，只能选择相同系数岗位或低系数岗位竞聘，岗位实行“双向选择”，最后由项目管理领导小组和班组长根据其特长确定其岗位。在实施竞聘组合的过程中，着力按两个层次进行操作。

第一个层次是岗位资质，总分值为60分。其中：文化程度高中以上、从事相关工种5年以上的相关经历、具有技师或高级工的技能等级、具有相关岗位的资质证书，特种岗位必须持有相应特种作业操作证，通过QHSE培训达到胜任本岗位的操作技能。

第二个层次是工作业绩，总分值为40分。其中：包括岗位履职、上一个项目工作量和质量、劳动纪律等。

每个项目施工前，按上述两个层次对员工进行综合考评。凡得分在70分（含70分）以上，具有参与竞聘组合的资格。

做法三：坚持三个统一

在项目实施过程中，着力坚持了三个统一：即：统一组织指挥、统一管理制度和统一过程管控。

—统一组织指挥。根据项目大小和物探采集的工艺流程设置项目部，由项目部采用层级管理方式，直接指挥五大生产班组。

—统一管理制度。推出了与项目管理相适应的管理体系。主要包括：《员工岗位竞聘管理制度》、《工资分配管理制度》、《奖酬分配管理制度》、《项目定员测算制度》、《项目费用计划管理制度》、《成本核算和考核制度》、《差旅费报销标准补充规定》、《财务人员委派管理制度》、《采集项目管理制度》、《项目施工设备配置制度》、《基层单位领导干部聘任和组织管理制度》。

—统一过程管控。项目部在实施项目的过程中，根据不同项目的实际情况，细化《班组质量管理细则》、《班组设备管理细则》、《班组HSE管理细则》、《班组成本管理细则》，对班组的质量、设备、安全、成本进行全方位的过程管控，杜绝施工过程中存在的管理盲区。

做法四：优化作业方式

根据项目施工的特点，着力优化了生产班组的作业方式和采集环节的作业方式。

—优化生产班组作业方式。结合物探采集的工艺流程，将以班组为单元的作业方式优化为以片区为单元的作业方式。基本方法是：把测量、钻井和采集分为若干个作业片区，按照作业片区的施工难易程度，选配称职的作业区区长，是本片区的质量、安全、设备、成本指标控制的第一责任人。

—优化采集环节作业方式。将排列“整体搬迁方式”优化为“接力搬迁方式”，尽管增加了单道排列搬迁的频率，但节约了整体排列搬迁的时间，有效提高了施工进度。

做法五：严格绩效考核

建立和完善员工业绩考核机制。对所有参与项目作业的员工通过建立《员工业绩考核卡》，着重考核员工在项目施工过程中的“质量达标、工作业绩、工作时效、履行职责、成本控制”，考核结果将作为绩效分配和参与下个项目竞聘上岗的重要依据之一。

调整劳动组织结构项目管理改革后取得的成效

近三年来，物探公司建立新的劳动组织结构，实行项目管理，推动了公司深层次的变革，牵动着上下各方面的利益，解放了生产力，为公司的后续发展打下了良好的管理基础，意义重大，影响深远。公司广大干部员工通过艰苦努力，获得了丰硕成果，取得了有益的经验。具体讲，主要表现为以下三个方面的成效。

成效一：提高了效率，坚定了信心。川庆物探公司现有采集站8万余道，2000台钻机，500套GPS测量仪，如果按照传统劳动组织方式组织施工，装备属于条块管理，泾渭分明，难以实现满负荷运行，一方面是设备闲置，另一方面是设备不够用。2011年按照项目组织施工以来，实现了设备的满负荷运行，在经理部乃至全公司范围内实现了装备的有序调配，不仅满足了公司50余个采集项目的需求，而且提升了装备的完好率、使用效率。仅以采集设备为例：其完好率达到96.8%，使用率达到93.57%。同时，通过竞聘，广大员工提出了很多新思路、新方法、新举措，促进了员工思责任、想工作、谋发展、担责任，员工的精神面貌有了较大改观。

成效二：创新了机制，加强了管理。

管理的核心问题是体制机制问题，通过劳动组织结构调整，大力推行业绩考核、薪酬分配和劳动组合改革，公司初步形成了基于劳动组织结构调整的项目管理运行机制。新的机制具体见下图：

成效三：减少了投入，节约了成本。

通过劳动组织结构调整，主要体现在三个方面：

一是减少了营地建设成本。如在四川盆地高石梯南地区三维地震勘探项目中，按照常规施工组织模式，需要由两支物探队完成项目施工，各物探队选择驻地并进行营地建设。但采用项目管理模式组织施工，只需要进行一次营地建设，单此一项就节约驻地租赁费和营地建设费近20万元，对大型的地震勘探任务，此项效果将更明显。

二是减少了采集环节的人工成本。如在奉节三维项目中，在季节性用工单价刚性上涨、项目施工地地形地貌险峻，山体陡峭的情况下，通过项目管理模式的有效运行，优化施工组织方式，合理控制用工人数，节约人工成本约47万元。

三是减少了对外协调方面的成本。项目管理改变了以单个队伍为单位的协调方式，整个项目成立协调组，在工区内进行统一的协调，在节约人力、物力资源的同时，更利于得到地方政府的帮助支持。如云南安宁储气库项目，采用经理部综合组负责人担任项目协调主管，指派专人分片区承包负责各自辖区的协调工作，通过有序协调，项目在84处厂矿、在建工地及军事基地得以顺利施工。

总之，基于劳动组织结构调整的项目管理的全面深入是长期、艰巨的历史任务，仍有不少难题需要破解、大量艰苦的工作需要完成，认识和实践也将不断丰富和完善。