在基层干部成才路上亮起“红绿灯”

□ 文/邹和禄

（作者为管道局国内事业部高级项目经理 ）

建立科学的干部绩效管理机制，坚持以发展论实绩，以实绩看德才，凭德才用干部，是加强企业基层党组织建设的重要手段。近年来，我们积极推进管理创新，将“红绿灯”概念引入干部绩效管理机制，充分发挥机制的导向和激励作用，有力地促进了干部队伍建设。

把“红绿灯”，引用到干部管理体系中，就是通过全方位、多视角、立体化的绩效考评，给干部以客观、公正、准确的定位，让干部看清“红绿灯”，顺利通过前方的十字路口。对于“想干事、能干事、干成事”的优秀干部开“绿灯”，大胆提拔、委以重任；对存在问题、业绩平平、表现一般的干部亮“黄灯”，帮助其制定整改措施，抓好整改落实，促使其尽快提高；对存在问题较为突出的、工作业绩差、考核不合格的基层班子和干部亮“红灯”，重点进行整顿，适时做出调整，不断改善“管人”环境，形成客观公正的用人导向，创造干事创业、奋发有为的良好环境。的原因是什么，需要改进的地方在哪里，将干部的行为导向企业所希望的方向。

重考评，轻过程。绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。那些认为可以一“考”了之，忽视计划、缺乏沟通的想法，与绩效管理的宗旨是背道而驰的。走出这一误区的关键就是要认真计划、有效指导、加强沟通、适时激励，保证企业和干部的持续改进动力，将管理“黑匣子”透明化，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

重形式，轻本质。绩效管理不是个别部门的事，各级管理人员应当在其中唱主角，他（她）们既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人，他（她）们必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。而实际绩效管理中往往存在着“雷声大、雨点小”、“认认真真走形式”等问题。走出这一误区的关键就是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

深入分析，识别绩效管理中存在的误区

重排名，轻导向。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的。把人分成三六九等，根本没有意义。过分强调竞争，忽视团队和谐与合作，往往会引起抵触情绪，把原本简单的关系变得非常复杂。走出这一误区的关键就是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算干部的绩效得分，而是通过区分干部间绩效的相对差距和考核内容的选择，让干部明确知道工作的目标是什么，该如何去做，干得好

结合实际，制定干部绩效考评方案

首先，把握侧重点，细化考评标准。我们全面分析衡量干部工作绩效的各方面因素，从四大项（8个要素）制定了考评标准，即：政治素质（思想品德、廉洁自律）、工作能力（业务技能、组织协调）、工作作风（责任意识、工作效率）、工作实绩（探索创新、完成任务）。结合实际，我们将干部划分为机关组室长、机关一般干部、小队政工干部、小队行政干部和小队技术干部五种类型。根据各种类型考评对象的不同特点，相应设置了项目要素的分值，并在考评权重上各有所侧重。

其次，定性与定量结合，全方位、多视角考评。我们将整个考评分成定量和定性两个部分，“定量部分”指便于量化的内容，包括学历、职称、年度考核、获奖成果、论文、荣誉称号、岗位级别7个量化项；“定性部分”指不便于量化的内容，包括矿领导考评、机关组室考评、基层正职评价和基层干部员工测评等四个方面。同时，根据考评对象的岗位工作特点相应确定考评主体，实现由“单一评价”向“综合评价”转变，由“上考下评”向全方位立体化考评转变。

再次，采用灵活方式，合理解决考评中的具体问题。为了克服考评过程中存在的“心太软”、“人情分”等问题，我们在考评过程中通常采用“硬性分布”和“无记名填卡”相结合的方式，有效降低了人为因素的干扰。为了解决考评涉及面广、工作量大的问题，我们抓住重点要素，不断完善考评标准，并将每个考评者所对应的考评对象尽量控制在一定数量以内，从而减轻了工作强度，增强了可操作性。为了确保考评的顺利实施，我们加强了考评前的培训和准备工作，确保考评工作在一个公平、公开、公正的环境下进行。

突出导向，为干部亮起“红绿灯”

首先，设定合理的信号灯指标。我们结合本单位实际，不断完善评价标准，明确系统灯光指标。对于70分以上者亮绿灯，其中最前面的20%作为先进典型进行选树表彰，给予适当的物质及精神鼓励，并在岗位出现空缺时优先提拔任用；60至70分区间者亮黄灯，做为警示标志，提醒其尽快整改提高；60分以下的亮红灯，进行诫勉、调整或降职使用。同时，对于每个单项评价要素也要进行“排名亮灯”，从而给干部以更加准确的评价和定位。

其次，建立健全考评反馈制度。考评结果出来后由考评对象的直接对口上级负责向其反馈（面谈）。党政正职领导负责对基层党政正副职干部进行反馈；基层队技术干部由上级业务主管领导和部门负责人进行反馈。要求干部认真做好反馈记录，做为今后改进工作的重要依据。同时还要求加强日常的交流和沟通，不断纠偏、融洽关系，确保达到预期效果。

再次，强化正面激励导向作用。我们非常注重运用各种激励方式来调动干部的积极性。如：成立以人物命名的课题攻关小组，实施目标和精神激励；举办了“十大青年岗位能手”、评选表彰等活动，实施榜样和荣誉激励；安排工作成绩突出者外出参观培训或旅游疗养，实施培训和假期激励；对取得突出业绩者予以重奖并优先晋职，实施物质和发展激励；组织基层队专业技术岗位和女性副职等岗位的公开竞聘，实施参与和竞争激励等等，从而有效激发了干部的工作热情。

“红绿灯”绩效管理系统的实施，使干部对单位和个人的工作目标都有了更加清楚的认识，工作职责更加明确，工作重点更加突出，提高了干部的工作效率和业绩；绩效面谈是上级和下属之间很好的沟通的机会，使基层干部得到了更多的指导和帮助，明确了今后的努力方向，也给上级领导提供了许多来自基层的意见的建议。同时，通过强化激励导向作用，激发了干部自我认识评价和实现自身价值的主动性，在基层干部队伍中形成了更为明确的管理层次，使干部管理工作有了一个解决的方向和突破口，为各种奖惩和干部“上”、“下”问题提供了可参考的依据，也扩大了群众的参与面，使之既考评干部的“显性政绩”，又考评“隐性政绩”，引导基层干部逐渐转变工作方法，以求真务实、廉洁高效的作风，赢得群众拥护和支持，密切党群干群关系。