用活“变”的辩证法——中南装备公司提升管理出成效纪实

杨跃萍

中南装备公司面对经济紧缩的形势，下定决心，真抓实干，克服困难，结合企业实际，开展了“全员降本增效”年活动，学习邯钢经验，强化基础管理、质量管理、目标成本管理、履约管理，通过一年的努力，取得了较好成效。

变“慢”为“快”

公司在加强基础管理方面，研究出台了新方案，制订了《基础管理工作管理办法》，分现场6S、安全、工装、工艺纪律、设备、量具、劳动纪律、供应商八个管理项目成立了专业管理小组，根据各生产单位的不同情况，有针对性的制订不同的月度推行计划，每周布置，每天检查，每周进行汇总、讲评、考核，每月通报各项管理得分，按排名在内网上、厂报上公布，掀起了竞赛热潮，通过一年来的努力，基础管理有了明显改善，工作效率得到显著提高。

变“劣”为“优”

公司抓住“过程控制”这个“牛鼻子”，提升产品质量。一是推行“井”字质量管理法。明确了职责、现场管理办法、问题反馈流程、考核及奖罚标准，将“不制造、不接受、不流转不合格产品”思想贯穿生产制造全过程。二是制定了《供应商分级管理办法》，对供应商从产品质量、交付进度、售后服务和价格四个方面进行评分、评价，动态管理。三是规范了工序零件检验流程。要求产品加工的所有工序都必须在检验流动卡片上体现，并且卡片要随零件一起流转，使以前工序质量状况不明，过程质量失控的情况得到转变。四是制定了《进货检验管理办法》，明确了外协外购过程质量控制要求和进货检验的操作流程，制定了《成品检验管理办法》，要求在产品装配前对零件进行复查，形成装配检验常态化。五是下发了《退返产品质量问题处理办法》，明确了退返产品各相关单位的职责、工作流程、处理方法、产品的纠正及改进措施等要求。全员的质量意识和产品实物质量进一步提高，市场美誉度不断提升。

变“高”为“低”

公司修订了《投入产出管理办法》，重点监督生产投入源头的控制及半成品、在制品与计划的符合性。对投入计划管理程序、外协外购管理、物资投入产出的闭环管理、投入产出报表制度化等进行了规范和明确，按月对投入产出报表进行抽查、核实、分析，提高了各生产单位对投入产出工作的认识和重视。同时，进一步完善考核与奖罚制度，促进了投入产出工作的推进。同时，结合产品对钢材需求量大的现状，采取到钢厂直购的方式，与钢厂洽谈大额采购优惠条件，与原小批量采购价格相比，每吨节约580元。公司还在去年底与钢厂签订了战略合作协议，2013年钢材成本会更低一些。在资金成本控制方面，公司对比利率、借、还款条件、到账时间、付息方式等多项因素，千方百计降低资金成本。在制造成本的控制方面，基本形成了目标成本指标的测算体系。2012年，全年节约期间费用1500万元，降低制造成本2200万元。目标成本管理的推行，不仅降低了成本费用，提升了全员的成本意识、算账意识，同时也为今后的目标成本管理积累了基础数据和宝贵经验。

变“弱”为“强”

保证市场履约，是参与市场竞争的基本条件，如何使履约能力变弱为强？公司加强了履约能力建设，一是在计划安排上不断提高计划的科学性、合理性、可操作性。二是加大了日常跟踪检查和协调力度。三是发挥考核的引导作用，突出重点项目，加大市场急需周计划实现率的考核，提高双星计划的权重，使生产单位执行计划的目标和方向更加明确，确保市场急需项目和重点项目的履约率。四是充分发挥经营生产协调作用，坚持召开每两周召开一次生产经营协调会，及时、有效地解决问题。2012年，双星目标实现率达到87%，市场急需周计划实现率达到80%，综合计划实现率达到 85%，新品项目月度实现率达到 80%。2013年，公司将生产经营协调会改为每周一次，使整体履约能力进一步增强。

在今年的职代会会上，公司发布了2013年降本增效的新目标，为实现这个目标，全体员工正开动脑筋想办法，妙思奇想找突破，大家共同来为降本增效再出力。