试用组织发展战略理论解析新总体建设架构

◎中国运载火箭技术研究院总体设计部副主任 王国辉

2011年，中国运载火箭技术研究院总体设计部第十二次党代会正式提出新总体建设布局，号召全体员工在中国航天科技集团公司第四次工作会和中国运载火箭技术研究院第六次党代会的指引下，明确新目标、开拓新领域、打造新队伍、创建新流程、培育新文化、建设新能力、构建新总体，形成推动我国从航天大国迈向航天强国的有效支撑。

2012年，航天科技集团提升航天型号总体能力工作经验总结及现场交流会在总体部隆重召开，会上明确指出：“总体能力建设，须在科学发展观指导下，基于系统工程理论，构建以组织保障为前提、以人才队伍为根本，以领域开拓与技术创新为核心，以研制保障为支撑、以综合管理为基础，以文化蕴育为助推的紧密贴合的有机体，实现内部生产力与生产关系的协调发展”。会上，总体部提出了“国际一流设计部愿景”和“新总体建设思路”，即达到“1个目标”、实现“2个转型”、完善“3个支撑”、强化“4个基础”。新总体建设架构如图1所示。

针对新总体建设架构，笔者发现“组织发展战略”类理论似乎可以将这些内容串连起来，使整个新总体建设架构浑然一体。笔者在此试用这些理论将它们串起来，和大家一起分享。也许比较牵强，仅供参考，但无论如何，都是一次对新总体建设架构的深入学习和领会。

一、组织发展战略理论架构简述

1.对组织发展战略本质的认识

长期以来，对组织战略本质的认识一直是战略管理理论家与实践者不断探求的内容，到目前为止仍然处于众说纷纭的状态。安德鲁斯认为，战略是一种模式，是一种把组织的目标、方针政策和经营活动有机地结合起来，使组织形成自己特殊的战略属性和竞争优势的模式；普拉哈拉德认为，战略是一种意象，是一种超越现实、面向未来的意向或者愿景；波特认为，战略是一种选择，是一种涉及定位、取舍和匹配环节的构造自身特色的选择；哈默认为，战略是一种革命，是一种打破墨守成规、敢为天下先的革命。

图1 新总体建设架构

事实上，这些认识多针对组织所处的不同环境、不同的发展阶段、不同的自身实力和具体问题而各有侧重，都存在一定的时代和环境烙印，具有一定的历史局限性，而且任何一个组织战略的制定和实施过程都应是上述各种认识的组合。

基于此，笔者认为，组织发展战略实质上是组织在对自身所处宏观环境、行业环境、核心能力、社会需求等因素进行系统分析的基础上提出的发展与预期，在组织战略实施过程中不断发现问题并实时改进，最终满足客户需求、实现社会价值的过程，而这个过程可以应用系统工程方法论开展研究。发展战略本质是动态的、发展的，在相对一段时期内可以是稳定的、静止的。

2.基于系统工程方法论的组织战略系统构建

应用Hall的硬系统工程方法论构建组织发展战略管理系统工程框架，主要围绕战略管理过程、战略层面划分和系统要素组合几个方面进行阐述。

组织战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制4个环节。战略分析是指对影响组织现在和未来生存与发展的关键因素进行分析，并依据这种分析来评价和确定组织未来应达到的目标；战略制定是要回答组织如何达到目标的问题，期间需完成战略方案选择、战略备选方案评估、制定战略政策和规划等活动；战略实施是将战略方案转化为战略行动；战略控制是将各层面的战略实际结果与绩效进行比较，以便及时发现偏差并采取调整措施。

组织战略可以分为总体战略、竞争战略和职能战略。对于一个组织而言，战略系统组成要素因性质的不同会有所差异，但一般来说，系统要素主要包括人力资源、知识与技能、物质资料与设备、管理机制、价值文化以及信息通道等6个方面。

针对组织发展战略管理的4个过程、3个层面、6个要素，应用Hall的硬系统工程方法论建立了其三维结构，即层次维、时间维和要素维。基于系统工程方法论的组织发展战略管理三维结构如图2所示。其中层次维表征战略的层次性，时间维表征战略管理的过程，要素维表征组织存在的依托。

图2给出的仅是组织内部的战略管理框架体系，在这个体系建立和运行的过程中，必须实时、全面地了解和引入外部环境的影响因素。外部环境包括宏观环境和行业环境。

在综合考虑宏观因素和行业因素的前提下，组织发展战略分析要素组成如图3所示。

二、浅析新总体建设架构

图2 组织战略管理三维结构图

图3 组织发展战略分析要素组成

组织战略管理过程是在全面、细致分析宏观环境、行业环境的基础上，合理配置和运行系统内各要素形成核心竞争力、最终满足客户需求实现利益最大化的系统工程。笔者从战略系统分析、战略制定、战略实施和战略控制4个方面浅析新总体建设架构。

1.战略系统分析

战略系统分析包括宏观环境分析、行业环境分析、组织核心能力分析等几个方面的内容。

（1）宏观环境分析

在新总体建设中提出了2个转型，第一个转型就是研制领域的转型，即从传统的装备产品研制向以平台为基础、以某体系研制转型。这种转型既是适应外部宏观环境的需要，也是突破总体部“对外影响力下降”的必由之路。也就是说，宏观环境要求我们必须在研制领域上进行转型。

（2）行业环境分析

行业环境分析一般使用波特的“五种基本的竞争力量”模型，但这个模型不能完全适应总体部的特点。作为运载火箭的总体设计部，总体部在行业内的竞争对手越来越多。航天系统各研究院几乎都有自己的总体设计部，而且有的研究院还不只一个总体设计部，都在从事设计领域内的相关产品，行业内的竞争越来越激烈。

在这种情况下，总体部的当务之急是锻造自身的实力，提高自身的核心能力。通过自身实力的提升，首先实现在飞保成功、在研保进度，期间谋求长远发展。在当前人员相对经验不足、高密度发射与高强度研制并举、进度与质量要求提高、经济支撑要求加剧等情况下，设计模式需要在传统的以“设计、试验”为主，向以“数字设计、虚拟试验、半实物试验、系统级试验和设计评估”组成的新模式转型，从而提高生产效率和质量，提升型号研制中的经济提升能力。这也是新总体建设中提出的第二个转型。

（3）核心能力辨识

笔者认为组织的核心能力是组织内生产力与生产关系最佳匹配的形态，是组织都有的特色。它贯穿于组织产品研发、设计、制造、销售的各个环节，涉及组织系统内人力资源、知识与技能、物质资料与设备、管理机制、价值文化以及信息通道等各个要素。具体对于总体部而言，其核心能力主要在于以优秀产品设计人才为中心的，以产品设计知识为基础的，以高质快捷设计工具为关键的，以综合管理为保障的，以航天文化为支撑的、以系统综合信息通道为助推的紧密贴合的有机体。

但有一点需要关注，那就是总体部能力建设体系中提出的“以组织保障为前提、以人才队伍为根本，以领域开拓与技术创新为核心，以研制保障为支撑，以综合管理为基础，以文化蕴育为助推的紧密贴合的有机体，实现内部生产力与生产关系的协调发展”的发展脉络，与组织核心能力的理论无比契合，实践和理论同时证明了我们走过的道路和正在发展的道路是一条正确的道路，是一条理论与实践紧密结合的道路。

2.战略制定

组织战略制定过程中需要在战略分析的基础上，确定组织的愿景、使命、战略目标、总体战略、竞争战略和职能战略。

（1）组织的愿景、使命和战略目标

组织愿景是指组织的长期发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定组织在未来发展环境中的形象与定位。组织愿景回答了我们要成为什么的问题，为组织前景和发展方向勾画出一幅蓝图。新总体的愿景就是：建立国内领先、国际一流的宇航系统工程研究（设计）中心。

组织使命是指组织作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的以及所担负的责任。新总体的使命就是以国为重和以人为本。

组织战略目标是组织在一定时期内，按照组织愿景和组织使命，通过战略期内的战略活动达到期望的结果，是对组织使命进一步具体、明确的阐述。目标可以是定性的，也可以是定量的。新总体的目标就是实现“6个一流”，即“型号产品一流、专业技术一流、研制手段一流、组织管理一流、人才队伍一流、创新能力一流”。

（2）总体战略

组织总体战略又称为主战略，是对组织全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。目前看来，总体战略主要分为4类，即发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和复合型战略。对于新总体建设而言，总体战略就是要规划和确定产品开发领域，可以使用复合型战略。

复合型战略是针对不同的业务单元采取不同的战略态势或者在不同的时期实施不同的战略方案，以满足各部门各时间的内外部环境需要。复合型战略实际上就是发展战略、稳定战略和收缩战略以及各种不同类型战略形态的组合，其中组成复合战略的各战略态势及不同的类型称为子战略。

总体战略的制定可以使用波士顿矩阵（BCG矩阵）进行分析（见图4），它是波士顿咨询集团于20世纪70年代首创的战略选择方法。该方法将每一个战略事业单位标在二维矩阵图上，从而显示出提供高额潜在收益的战略事业单位，以及哪个战略事业单位是组织的资源漏斗。

新总体产品体系的梳理可以按照2个维度进行，一个维度为空间维度，另一个维度为时间维度。需要强调的是，空间和时间维度的任何一个交叉都可能牵动新产品的产生，但最终是否形成相应产品一定要根据发展需求和市场需求深入分析后确定，不是整齐划一、全面推进。

目前看来，我们在做强原有型号（图4中的金牛产品）的基础上，还需要在做强原有设计环节的基础上，向试验、生产、销售和应用领域拓展，尤其是试验、销售和应用环节，这些多数属于明星和幼童产品。针对幼童产品，需要在6个纬度内加大投入力度，从而快速形成新的增长方向，形成新的竞争空间。

（3）竞争战略

竞争战略就是指无论在什么行业或什么组织都可以采用的竞争性战略。一般来说，竞争战略包含成本领先战略、差异化战略和集中战略3种形式。对于新总体而言，更加适合使用差异化竞争战略。

图4 波士顿矩阵

差异化战略是在全产业范围内形成具有独特性的东西。差异化的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征，而且组织的产品和服务与竞争对手之间的相似性越少，组织受竞争对手行动的影响就会越小。这就要求新总体的技术创新能力很强，能够不断推出新的产品，在技术、质量、进度等方面强于竞争对手。

（4）职能战略

职能战略是组织职能部门为支持组织总体战略和竞争战略实施而规划的战略，是对二者的落实和具体化。在组织战略的3个层面中，职能战略位于最底层，需将总体及竞争战略转化为职能部门的具体计划。根据这些行动计划，职能部门的管理人员可清楚地认识到本部门在实施总体战略中的责任和要求。职能战略是发展组织核心竞争力所必需的根本能力载体，组织需要将自身的所有重要职能部门都提升到战略高度来考虑，如人力资源、研发、生产、销售、财务等。

新总体的职能战略，就是完善“3个支撑”、强化“4个基础”。完善“3个支撑”，即完善产品体系、技术体系和研保体系。针对产品体系，充分发挥信息集成优势，形成以信息为核心的装备体系，支撑研制领域转型。围绕产品体系建立更加系统、全面的涵盖专业技术和知识管理的技术体系，推动专业技术创新和在新装备中的实际应用。围绕产品体系和技术体系，以“1个设计体系、2个仿真中心、9个实验室、4个大型实验场”建设规划为指导，建设系统、完备的研保体系，支撑向新型设计模式转型。

强化“4个基础”，即强化组织保障、人力资源、综合管理和文化蕴育。建立职责明晰、响应快捷、执行有力的组织管理模式，强化组织保障；完善人才储备和培养机制，培养更多高层次科技人才、管理人才和复合型人才，强化人力资源；合理配置资源、科学策划计划、优化成本结构、细化质量管控，强化综合管理；全面培育“创新、变革、引领、卓越”的新总体精神内涵，强化文化蕴育。

3.战略实施

组织战略管理的最终目的是通过战略方案的实施实现战略绩效，进而赢得长期的竞争优势。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施，战略实施比战略制定更加困难。战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择，是转变战略思想为战略行为的过程，是战略管理最关键的环节。在战略实施的过程中，时间是一个重要因素，确定的战略目标和策略必须快速和有效地实施。时间的演进、形势的变化常常会使精心设计的战略不合时宜。

新总体建设部署已经启动，按照三步走的实施战略，第一步，到2013年建成“规范、高效”的新总体；第二步，到2015年建成“系统、齐备”的新总体；第三步，到2018年建成“优化、创新”的新总体。

4.战略控制、评估与调整

战略控制主要是指在组织战略实施过程中监测环境变化，检查业务进展，评价经营绩效，把它与既定的战略目标和绩效标准相比较，发现战略差距，分析原因，纠正偏差，使组织所处的内外环境和组织战略协调一致，使组织战略目标得以实现。

组织战略实施后还需要定期进行全面的、系统的战略评估，目的是评估现行战略的有效性，是否有进行战略调整和变革的必要。战略评估之所以重要，是由于组织所面临的外部及内部因素往往发生了快速而剧烈的变化。战略评估的一般步骤包括审视战略基础、度量组织绩效、采取纠正措施3个环节。

组织发展战略必须和组织的内外环境保持一致。如果组织战略经过评估，确定目前的战略不再适应组织的发展，那么组织就需要进行战略调整和变革。战略调整与变革主要指组织从目前状态转变为未来理想的情景而增加竞争优势的活动。战略变革是组织发展的客观规律，是任何组织发展都不可避免的。战略调整与变革是组织战略管理的延伸，也是新一轮战略管理的开始。

这里也是启示我们在新总体建设过程中，需要阶段性地对新总体战略进行适当的控制、评估甚至是调整，以期以最佳的模式实现既定的战略目标。