论企业家精神之四：大难不死必有后福的吴炳新

余欣　梁育民

在八卦中，震卦排第四位，代表雷声。六十四卦中的震卦由八卦中的两个震卦重叠而成，雷声隆隆、接连不断象征大的震动。地震来时惊动范围有百里之广，远方震动可使近处警醒戒备。但虔诚祭祀的人不会丢掉手中的酒匙，说明是多么地从容镇静。这样的人可以选出来留守宗庙社稷，作为祭祀典礼的主持人，或者担当保家卫国之重任。吴炳新曾在1985年遭受癌症的严重威胁，可他不仅战胜了病魔，反而因祸得福，从此进入保健品行业，并且取得巨大成功。能够战胜“绝症”的人，正如地震时不会丢掉手中酒匙的人那样堪当重任，所以吴炳新后来能够开创一番较大的事业，创立和发展三株集团。在当代中国的企业风云录中，吴炳新和他的三株口服液肯定是不应该落榜的。

一、典型案例分析

今天我们都知道诺基亚这个品牌，它是从荷兰一家卖手纸的小企业，发展成为闻名全球的、卖手机的跨国公司。而吴炳新卖口服液的“三株帝国”，则是从他卖豆芽的小摊发展而来的。

（一）从卖豆芽到卖口服液

吴炳新于1938年出生在山东荣城，幼年在家务农。11岁时才上小学，小学毕业后因家庭贫困而辍学。1958年，他来到内蒙古包头矿务局当工人，后来被提拔为销售科长。

1986年，48岁的吴炳新辞职创业，先是在包头市钢铁厂的对门摆摊卖豆芽。1987年初，他承包一家企业所属的小糕点厂，接着又先后承包两个小商场。1990年，吴炳新离开包头，来到安徽淮南市，和已经大学毕业的儿子吴思伟会师，在这里的经济开发区创办大陆拓销公司，成为上海“昂利一号”的总代理商，同时代销周林频谱仪和其它医疗仪器。

1994年8月，吴炳新、吴思伟父子来到山东济南，将济南的大陆拓销分公司和南京的克立公司进行南北整合，投资30万元成立三株实业公司，同时宣告“三株口服液”研制成功。吴炳新的努力得到巨大的回报，从他战胜“绝症”到使出企业经营“绝招”，只用了不算太长的十年。到1996年底，农村市场的销售额已经占到三株总销售额的60%，这是一个了不起的营销业绩。三株公司创办的第一年，销售额就有1亿元，第二年已达到20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到巅峰的80亿元。

以区区30万元起步，在短短三年间，便打下资产达40多亿元的三株“帝国”基业。这说明，吴氏父子拥有超出一般企业家的理想及抱负。实际上，他们也是国内最早提出“要把企业办成百年老店”的企业家之一。

（二）“千里之堤，溃于蚁穴”

可是这些造就三株神话的“神功奇技”，不可避免地包含着一些副作用，而且正在逐渐发散出来。秦池古酒发生问题后，三株集团就应当警觉，并采取相应的预防措施。震卦的上六爻辞说，地震来时畏缩不前，视线惶恐不安，此时出征有凶灾。不要等到地震波及自身，而是应在波及邻近地区时就采取戒备措施，方可避免地震或其他凶险的伤害。

1995年5月，广东省卫生厅专门发出《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。这无疑是地震即将发生的先兆，即将来临的企业危机已经露出面目。震卦的六二爻辞说，地震来临时很危险。宁可丧失大量作为货币的贝壳（或宝贝），也要登上崇山峻岭以避难。但遗憾的是，此时的三株集团却没有、也还不可能树立良好的企业危机意识。

1996年，三株集团公司宣布完成销售额80亿元，比上年增长20倍！与此同时，三株公司也患上一种十分典型的“综合紊乱症”。数千个大大小小的指挥部带领十几万人在市场第一线作战，种种夸大功效、无中生有或诋毁对手的事件频频发生，使得企业总部疲于奔命却又无可奈何。仅在1997上半年，三株就因虚假广告等原因而遭遇10多起诉讼事件。

尽管吴氏父子为扭转不利局面而作出各种努力，可是到1997年底，中国企业届都在好奇地猜测着：谁将是三株“帝国”的终结者？没有一个人会想到，这位终结者竟是湖南乡下一个叫陈伯顺的老汉。

1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺看到“有病治病，无病保健”的广告承诺，就花428元买了10瓶三株口服液。患有老年性尿频症的陈老汉服用两瓶之后，夜尿减少、饭量增多，可一停用又旧病复发，于是继续服用。当服用三到四瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，服完第八瓶之后，陈老汉全身溃烂且流出脓水。6月23日，老汉被送往县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后陈老汉病情不断反复，最终在9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女把三株公司告到了常德中级人民法院。

这一小小的事件如同一场预震，预示着大地震即将到来。1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。此时常德一案已引起国内媒体的普遍关注，一审判决后即有20多家媒体进行密集报导，标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

这条爆炸性新闻，对已经处在风雨飘摇中的三株公司无异于毁灭性打击。从当年4月下旬开始，三株在全国的销售量急剧下滑，月销售额从数亿元急跌到不足1000万元。从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月有传言说，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……

一家年销售额曾高达80亿元（迄今中国尚无一家饮食或保健品企业超过该记录）、累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就此轰然倒塌，三株口服液从此销声匿迹。

（三）走上新的征程

但三株集团公司并没有销声匿迹，吴炳新经过企业“地震”的惨痛教训之后，痛定思痛，力求再造企业辉煌，以高科技产品为三株集团插上腾飞的翅膀。正如震卦的六三爻辞说，地震发生后，人们都惶惶不安，这是因为阴爻居阳位，处位不正当的缘故。若能改过自新、谨慎行动，就不会有祸患。三株集团积极开展经营管理、科研开发等方面的改革工作，打造以医药为重点，保健和医疗同时发展的产业新格局。在极短时间内，三株集团就复兴了，显示出雄厚实力与强劲活力。

就以三株集团下属的三株医药公司为例，经过对企业内部资源的优化与整合，该公司“始终站在高科技前沿，紧追市场需要，不断研制高新技术产品”，同时拥有健全的市场营销网络，可迅速将产品推向全国，并打造先进的企业文化和一整套适应市场发展的营销模式。公司以创建百年企业为目标，在管理上坚持传统和现代相结合，既坚持“三老四严，四个一样”的人本管理，又推行“有情管理与无情管理相结合”，形成中外结合、独具风格的管理特色。“来源于社会，奉献于社会”是企业的最高宗旨，因此该公司积极参加博爱工程和希望工程。到2007年，累计已向社会公益事业捐款、捐物总价值约1.3亿元。

1997年，三株公司获美国优质服务科学协会授予的顶级荣誉“五星钻石奖”，吴炳新被美国环球优秀文化与优质服务协会授予个人终身成就“环球钻石奖”。1999年，《福布斯》杂志公布的中国财富50强，吴炳新位居第33名。2003年，《新财富》杂志评选中国内地400富豪，吴炳新排在第18名。2003年9月，中华中医药学会授予吴炳新“中华中医药学会贡献奖”。2004年12月，三株集团有限公司被评选为“影响中国营销进程的十大企业”之一。

二、经营理念分析

吴炳新父子及三株口服液能够在极短时间内，迅速取得巨大的成功，主要来自低投入、高产出的广告策略与营销策略。分析其成功经验，三株集团公司至少在以下三个方面做出了开拓性、创造性的工作，从而造就了三株口服液的奇迹。

（一）独特的企业组织结构

在三株集团公司的组织框架中，较好体现了权力下放、评价考核与财务监督之间的平衡制约关系。三株的决策层明确意识到：一旦权力下放，监督措施就要立即跟上。

在三株公司，终端部（企划部）负责公司市场营销及广告宣传的整体企划，并审批具体的广告宣传方案。广告部则作为具体的广告运作部门，负责专题片拍摄等工作。市场部依照终端部的企划，提出营销计划，制定具体的保证措施，细分到各办事处。每个月底，各级各部门每个人都要根据公司营销方案，制定个人下个月的工作计划，内容包括下个月的目标、实现目标的措施、时间和地点、具体内容、活动预算、突发事件如何处理等。

市场部是三株公司营销活动的具体运作单位，负责10件以上产品的批发工作。在市场部底下，又根据所辖县、区再设若干个办事处。每个县、区的办事处再设若干个工作站，负责乡镇或街道办事处的宣传活动。办事处只能负责10件以下产品的零售、宣传单的投递工作，并收集典型病例。作为基层经销单位，办事处要详细登记购买者的情况，反馈给工作站，以便及时调整宣传侧重点。

工作站作为三株营销网络中最基层的一级机构，并不负责三株口服液的销售，而是负责发送报纸、组织义诊等宣传工作。工作站配有专职企划员与宣传员，专门调查辖区内有多少居委会、自然村，有多少住家户，一年中要确保报纸覆盖若干次。企划员还要随时搜集典型病例，上报集团公司的终端部。

在三株公司，市场部、各办事处的财务人员与各工作站的实物管理员都要接受集团公司财务部管理科的分配与领导。财务人员由集团总部培训和下派，除主管全部财务工作外，还负有监督主要领导者之重任，一旦本部门负责人违反财经纪律，财务人员必须上报。三株公司的资金流转周期平均为30天，集团内部各级营销分公司、子公司和办事处之间全部以现金结算。对于集团外部的长期经销商，只允许赊帐销售一次。

检查大队是三株集团公司独有的特设机构，在公司内有两大任务：一是充当宪兵角色，有权检查公司内所有人的工作，尤其是违纪、违规行为。二是检查营销计划的实施情况，包括对宣传单投递情况的检查。

（二）高效的广告组合拳

对于三株口服液这样的保健品来说，广告对销售状况起着至关重要的决定性作用。因此，三株集团公司曾经“祭出”既高效率又高效益、既平常又巧妙的广告组合拳。他们在赋予营销团队宣传功能的同时，选择了三种特别有效的、虽然费事可资金投入低，有机地组合起来应用，并且创造性地把它们发挥得淋漓尽致、登峰造极。

一是散发报纸或传单。这是三株起家的基本手段，也是其发挥得最淋漓尽致、工作做得最细的地方。所有报纸对人口的覆盖率一般能达到98%，而三株口服液的宣传单覆盖率高达96%以上，基本进入全国每一个家庭，即使在内蒙古游牧民的蒙古包里也能看到三株的宣传单。三株的销售人员并不是单纯地搬运、押送和移交产品，然后再催款，而是同时拥有明确的宣传功能。三株公司最基层的组织——工作站，实际上就是一个宣传站，其主要任务就是派送宣传单，并负责达到有效的覆盖率。

二是拍摄电视专题片。这属于软性广告，此种广告使用患者现身说法，让观众觉得可信度高。与硬性广告相比，还具有时间长、价格低的优势。三株在中央电视台和一些中心城市电视台购买大量的、非黄金时间的广告段位，用来播放拍摄不算精美、却充满语言诱惑的三株形象系列片。其中最突出的一个主题，就是要振兴民族工业，要争当中国第一纳税人。

三是开展义诊活动。在三株公司，义诊被认为是口碑宣传的重要组成部分。因此他们一有机会就开办义诊及相关推广活动（如现场咨询、病人回访、病人联谊会、常见病流行病讲座等），无论在药店或销售公司，还是在农村集市等场合。在中心城市的每个周末，三株都会聘请一些医生，走上街头开展义诊咨询活动，而主旨则是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到乡镇与农村。在那几年中，三株每年起码要举办上万场义诊活动。实际上，专家义诊是三株首创的行销模式。三株极为大胆且富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。

以上几种广告形式虽不是三株首创，却被三株发挥到登峰造极的地步，到今天仍为众多保健品厂商所模仿，尤其是派发自印宣传单已泛滥成灾，但三株广告覆盖率之高、工作之细恐怕是大部分厂家难以企及的。以至在中国大地每一个有人烟的角落，几乎都能看到三株的广告。加上三株把广告宣传和市场营销紧密配合，因而能够以较小的广告投入，取得较大的广告效果。

（三）“蒙式营销”的颠峰之作

在鼎盛时期，三株集团的销售网络遍布全国内地各省份（除西藏），拥有600个销售分公司或子公司，2000多个办事处，超过15万个营销人员。组织结构按层次分为总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织，这恐怕是一个前无古人、后无来者的历史纪录。战区指挥部设于省级城市，营销子公司设在地级城市，分公司或办事处则设在市区或县城，工作站设于乡镇或街道办。其中，地级城市的营销子公司是整个营销网络中的骨干部分，市场部又是营销子公司的运作中心。

三株把中国市场分割成四个战区：东北区、华北区、西北区、华东区，各区设有战区经理。四大战区的市场范围、财务监管和经费划拨由总部统一协调。这种被称为“中央集权”的企业组织体系，具有“六统一”特征即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。为使集权制度具体化，公司以“贩卖、人事、总部、制造”作为四个轮子，成立制造中心、营销中心、财务中心及组织人事中心。对于当时国内的保健品企业来说，这种管理体制还是比较先进的，具有一定的借鉴意义。

三株公司对营销团队的管理工作，包括队伍建设、培训激励、业绩考核、升迁和处罚等诸多内容。十分注重培养大胆创新的精神和敢于实现自我价值的勇气，把发挥人的潜能放在首位。进入三株公司的绝大多数人是缺乏经验的年轻人，因而必须让他们迅速适应市场需要，最大限度地发挥个人创造力，努力创造价值。很多新人进入公司后，在短短几个月里就成长为可独挡一面的执行经理。三株在实践过程中，大力促进经理们充分发挥潜力，迅速提高营销能力。三株在短短几年取得的辉煌业绩，很大程度上来自于众多一线经理的超常创造力。

三株集团公司虽不能制止员工流动，但员工流动并不会对三株造成伤害，即使较高层次的人员离去，也不会伤及三株的元气。这一方面是因为三株储备着一批经理人员，随时可派往各基层单位，而且当时三株正处在飞速膨胀期，公司内部的晋升之路比较通畅与明确，业绩突出者很快就能进入领导层。另一方面是因为三株公司建立了较为完善的制约和监督机制，不仅有明确的评价及考核制度、财务监督机制，还独创性地设立有检查大队这种特殊机构，使各级负责人在使用权力的同时受到严密监控，从而杜绝了民营企业经常会发生的内部混乱局面。

三株公司培养人才的做法是高效可行的，其成熟经验和实用的营销手段被其它企业（包括国营、民营企业）争相效仿。从这种意义上说，三株营销模式已成为一种社会财富。吴炳新的经历告诉我们，面对突发事件谈笑自若、及时应对，认真分析问题、冷静思考对策，采取合适的企业危机处理方式，且为将来总结或制订可依循的规则。即使在日常的平安时期，也要有危机意识，经常保持警惕性。平常也要遵循基本法则，诚惶诚恐地修养道德，经常反省自身，培养刚强性格。