中散集团 风鹏正举——专访中远散货运输（集团）有限公司总经理许遵武

文/本刊记者 李冰漪

近年来，作为全球航运界翘楚、中国航运业龙头企业——中远集团，审时度势，更新经营理念，完善管理机制，积极调整发展战略，使这艘红色巨轮全速前进，在国际航运业始终处于领军的位置。2011年底，中远集团又以大手笔的重组整合，组建了全球最大的散货船队——中远散货运输（集团）有限公司。近日，记者采访了中远散运集团的总经理许遵武，请他向本刊读者介绍风鹏正举的中散集团。

成就世界第一的散货船队

许遵武介绍说，2011年，中散集团整合了中远集团旗下中远散运、中远（香港）航运、青岛远洋所有的散货资源，组建成目前全球规模第一的散货运输船队。中远散货运输（集团）有限公司在北京的正式运营，标志着中国远洋将旗下的所有散货资源纳入中散集团，进行统一领导、统一经营、统一管理。这也标志着自1995年至今，历时16年的散货经营和改革实践取得了重大进展，拥有世界第一大散货船队的企业集团正式投入运营。

谈及成立中远散货运输（集团）有限公司的原因，许遵武告诉记者，中远集团总体上是以航运业为主体的企业集团，拥有集装箱船队、散货船队、油轮船队和特种船队等，在这些板块当中，散货船队占据着重要的地位，因此，中散集团能否健康发展，能否拥有持续的盈利能力，能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，事关整个中远集团的前途。

此次整合重组，是根据党中央、国务院关于深化国有企业改革的要求，是经过十多年探索实践的历史选择，是中远散货业务应对后金融危机时代严峻市场挑战的客观要求。整合重组有利于发挥系统集成的规模优势，为打造具有国际竞争力的一流企业创造条件；有利于发挥内部协同的经营优势，为引领国际干散货市场奠定了良好基础；有利于提升中国远洋的市场形象，对实现国有资产保值增值意义重大。

近几年来，传统的航运市场格局出现了非常大的调整。受后金融危机时代全球经济贸易金融诸多不确定性的影响，国际贸易复苏缓慢，运力增长加快，致使航运市场处在低迷中。

国际航运干散货市场格局呈现海运量需求强弱变幻无常、市场跌宕起伏、多年积累的造船产能过剩和新船交付造成市场供需关系严重失衡、运力大型化趋势明显、非传统船东大规模造船、大货主垄断打压现货市场等诸多特点。

从长远来看，国际干散货市场处于周期性低谷的格局没有改观，后期市场压力依然突出。但中国仍是全球干散货航运需求的主要动力，市场前景谨慎乐观。因此，要加快推进散货体制改革和资源整合，更好地应对当前航运市场的挑战，为迎接新一轮行业增长奠定基础，在市场竞争中体现与中远散货集团船队规模相匹配的品牌价值，提高行业竞争力，实现企业的科学发展。

另外，推进散货体制改革，是中国远洋充分发挥内部协同的经营优势和系统集成的规模优势，实现国有资产的保值增值的需要。

这次中远集团把散货资源整合在一起，通过重组与整合，对散货资源进行更优化配置和更科学融合，形成规模更大、资源更集中、优势更明显、综合实力更强的散货运输船队和航运管理人才队伍，更有利于实现规模化经营，提高管理效率和盈利水平；有利于充分发挥三家公司在经营、管理、安全等不同领域的特长和优势，充分调动港深两地、境内境外的经营资源，最大限度地拓展海内海外市场，服务全球范围内的客户；有利于实现不同地域的资源优化配置，凸显中远散货板块的实力和地位，增强市场竞争力。此次散货体制改革完成后，中散集团不仅拥有成为全球最大的散货运输船队，而且有助于进一步理顺散货主业板块的管理架构，提高管理效率，有利于提升中国远洋的竞争实力和抗风险能力，有利于为股东提供更好回报，实现国有资产的保值增值。

散货市场的对冲之道

许遵武向记者介绍说，整合重组之前中远集团的散货业务是由多种历史因素形成的，业务分别在天津的中远散运、青岛远洋、香港航运等几个公司进行同质化国际、国内的干散货业务。面对航运市场从顶峰探入谷底的高强度振荡，一大批世界知名的船运企业被淘汰，但是，中远集团挺了下来，这其中有哪些奥妙？许遵武向记者道出了经营之道。

“干散货这几年的波动比股市还大，振荡比股市还频繁。”许遵武说，市场的高强度振荡，特别是当B D I于2008年直接从顶峰跌入谷底时，全球的船运公司都一齐驶入了“苦海”之中，保持了105年盈利记录的行业老大马士基出现了亏损，国内航运龙头中远集团也陷入了亏损。此外，更有一大批航运公司被淘汰了，如丹麦干散货船经营商阿特拉克（Atlas）、新加坡干散货运输公司Armada等在危机中寿终正寝，宣告破产。

“在大自然中，万物能生存的不是因为大，而是强。这个‘强’体现什么？是能快速地应对环境的变化，适应环境变化。”许遵武说。

国际船运市场传统的经营模式一般分为两种：第一种模式是简单的租船，由于船东缺少足够的资源经营船队，只能简单地买造船，然后在市场合适的时候将船租给可靠的租家，收取稳定的租金收入。第二种模式是通过与货主签订单航次或多航次的运输合同，赚取运费。

这两种模式，船运公司都很难在短期内扩大规模。第一种模式买造船涉及到大量的银行融资，结果就使得公司的负债率攀升。第二种模式面临租船市场租金波动的风险，同时在市场高速成长期，还可能面临租不到足够船只或者租价大幅上涨的风险。

中远集团的经营模式不同于以上两种，早在1995年，中远集团实行了产业重组，将集装箱、散货船等业务分开由专业公司经营，这样，总部设在天津的中远散运应运而生并承担了集团内部散货船的经营。

回顾中远散运刚成立的那几年，干散货市场一直处于低谷徘徊的状态中（BDI指数保持在600点到1000点之间），“市场在低位震荡，经营是相对困难的，而且我们资金实力不是很强。”许遵武介绍说。但从2003年开始，整个散货市场发生了变化。中国经济开始了两位数以上的快速增长，一下子拉动了原材料的需求，铁矿石、煤炭的需求量急剧上升，这给干散货航运业带来了绝好的发展机会。

中远散运审时度势地做出了依靠资源外取，“从拥有船向控制船转变”的战略调整。要想单依靠买造新船的方式在短期扩大公司的运力规模，且不论买造船会给中远散运造成较大的财务压力，即使在资金充裕的情况下，造一艘新船也要花2～3年的时间。那么，为何不从拥有船向控制船转变呢？

与传统模式的业务链条不同，中远散运不单将自己的船租出去，还从市场中租船进来，根据市场变化，中远散运还可以将租进来的船舶再转租出去，同时亦和货主签订运输合同。如此调整之后，中远散运大大增强了自己在市场中的份量，它既是船东，亦是租家，又是货物承运人，但这还不是中远散运商业模式创新的全部。

在这种平衡对冲中，中远散运通过船舶的租进、租出和签订coA货运大合同实现运力在锁定期间的平衡。这就类似于股票市场中的波段操作：在价格高位将股票抛掉，然后等待价格回来后重新入市买入。中远散运将这种模式称为“滚动锁定，波段操作”，在不同价位租进、租出船舶的过程中实现创效和价值增值。

与此同时，中远散运需要和客户也就是货主签订一系列不同价位的长期合同。出于近年来干散货市场振荡幅度较大的事实，客户显然不愿意在高位锁定价格，所以中远散运会以比现货市场低的价格签订一部分长期货运合同。此时,中远散运将通过“FFA买入”对这些合同予以对冲。

金融危机肆虐的2008年，BDI骤然巨幅下挫，使得基于其上的FFA多头出现了大额亏损。从事“FFA买入”对冲的中远散运显然也在亏损之列。因此市场传言，FFA在2008年下半年时不到半年的时间里就吞噬了中远散运50亿元的资金。

有人问：为何中远散运只做多头？许遵武解释道:“FFA是有亏损，对冲的是货源。”许遵武说的货源即是上面说的比现货市场低的价格签订的长期货运合同。当整个市场向上行走时，船舶的租金成本会上升，那么与客户签订的这部分较低价格的长期货运合同就会处于亏损状态，不过，由于同时买入了FFA进行对冲，FFA的盈利便弥补了低价长期合同造成的亏损。而在市场向下跌的时候，FFA会出现亏损，反过来，低价的长期合同便成了“高价”长期合同，从而弥补FFA出现的亏损。这也就是许遵武说的“市场升的时候，我的货是亏的，但FFA是赚的，回过头来，货是赚的，FFA是亏的。”

当金融危机的时候,原本的“稀缺资源”——运力，一下子成为了船运公司手中的“烫手山芋”，许遵武介绍说，“供求矛盾已经出现了变化，是供大于求，你的控制需要转移。”此时，中远散运及时调整了资产结构——到期的船舶该退的就退掉。而市场深度下探之后，当同行们还在犹豫时，中远散运做出了不同的反应，“好望角新船，一万多块钱，我租一批；巴拿马新船，万把块钱，我租一批。后来，当市场回到3000点、4000点的时候，这些低价位的成本运力让我们把握住了市场先机。”许遵武说。

中散集团的新契机

如今，中散集团的成立更是将中远集团旗下中远散运、中远（香港）航运、青岛远洋所有的散货资源进行整合，这样有利于资源优化配置，但为了整合这些资源，战略上需要研究终究哪种模式才能实现内部资源优化配置最大化，从而产生管理效益最大化。因此，中国远洋集团高层长期以来一直在探索这个问题。经过研究之后，筹备组建了中远散货运输（集团）有限公司，将各地业务整合在一起。

从中远集团高层决策看，的确是及时的、正确的。决策考虑的周到全面，始终坚持三个不变，即原有的法人地位不变，资产关系不变，原有员工待遇不变。如果从历史沿革来考虑，又具备三个统一，即统一领导、统一经营、统一管理。业务整合后，企业效率更高，改变了原有的供需关系失衡，目前已经形成了合力。

如果从运作情况来看，法律和管理架构上已经搭建“一个决策中心、两个操作平台、三家管理公司”的模式。

“一个决策中心”即中散集团本部。中散集团本部位于北京，作为中远集团散货主业板块的决策中心，负责运营决策。设总经理办公室、市场部、好望角型船队、巴拿马型船队、灵便型船队、沿海船队、航运商务部等15个职能部门。

“两个经营平台”指中散集团本部以及香港航运经营部，以中远（香港）航运作为境外经营平台，主要负责境外自有船经营和租入船经营。所有散货业务集中在北京的经营平台，有4个船队，分别是好望角型船队、巴拿马型船队、灵便型船队、沿海船队。香港经营平台也有4个船队。

“三家管理公司”指原来的三家公司，即中远散运、青岛远洋、中远（香港）航运成为三家船舶管理公司，分别负责各自原有船舶的机务、海务和船员等管理。这样，由原来的既要抓经营又要负责管理，改为现在将三家公司的经营业务剥离，只行使管理权。按照法律架构搭建法律链条，协同效益最大化，结合现在的市场环境更好服务客户，应对市场，经营上确定了客户至上、客户第一、服务至上、大客户战略原则。

除此之外，设立华北、华东、华南三个市场分部。在天津设立运费管理中心和财务分部，负责船舶运使费业务和对应航次运使费的结算、核算以及资金管理。

据了解，2012年，受国际因素不利的影响，国家干散货航运市场出现了历史性的季度低迷，大部分企业出现亏损，部分企业甚至已经破产倒闭。导致船东深陷绝境的原因是供需极度失衡，也有天灾人祸的原因。从供需关系来看，金融危机东移，中国经济增速放缓，全球运力灾难性的过剩。从2008年到现在，全球的干散货运力增长2.751%。2012年上半年，再次刷新了历史新记录，全年的运力净增长量会超过12%，按照这样的速度，2012年底，全国的干散货运力超过6.8亿吨。

2012年全球船运市场状况，一是受美国干旱影响，导致粮食贸易减少。二是因近年来矿商高度垄断，改变了正常的公开操作的模式，他们打压市场，同时自建船队，打破了市场规律。许遵武认为，想要绝境重生，须认清一个本质，两个关键。一个本质，是要认清并且解决船东高度分散，无序的状况，被打压无奈的状态。两个关键，一是加强船东之间的沟通，从竞争真正走向合作。从市场现状来看，船东之间简单的杀价竞争，实际上是零和游戏。尤其是目前市场这么低迷，要继续这样无序竞争只能是雪上加霜。形势逼迫我们全行业需要去自省自救自强，船东需要携手合作，共同采取更大的力度，以特殊的手段减少运率。按照目前这样的资金收益水平，恐怕连管理费都很难维持，谁能保证在这样的状态下能生存，我们要加大力度，去拆建高能耗的船。同时，要研究探讨组建平台，通过有效的合作来发挥协同效益，恢复行业的秩序，共同面对危机。要实现船东间的有序合作，仍需大家凝聚共识，达成信任，从竞争真正走向合作共赢。二是要加强船东与货主之间的合作，建立高效服务，互利互惠的关系。目前全球自有船队已经接近30%，在沿海市场，自有的船队数据更大，到明年，估计这个比例要超过50%。许遵武说：“首先，在这样低迷的市场下，长此以往，船东将很难提供优质的服务。其次，行业周期长、波动大、回报低的造船投资风险很大，维持成本也很高，我相信现在大多数自有船队这样的感受很深刻。从细分工的角度来看，大家要各司其职才能达到优化配置，缺少专业人才和经验的支撑，船舶安全的风险很高，船队也很难长期的发展，同时也会造成资源的浪费。因此，审视当下，很多货主受高分期利益的驱动，在市场高位建造了船队，由此又背负起了高成本的负担。由于市场低迷，订单减少，一些船主又在拓展业务，我认为这样的局面很危险。综观历史，货主自建船队往往都是以失败为告终。历史的现实在警示我们，要遵循历史，明确分工，要着眼长远，想要长期有序地的发展，需要货主和船东建立稳定的关系。”

在当前形势下，船东和货主怎么样合作？许遵武认为，要把握三个方面的因素：第一、船东与货主之间相互信任。第二、船东与货主之间形成互动模式。建立优势互补的长效合作机制。第三、选择有势力的船东。可以提供综合解决方案的船东作为它的合作伙伴。根据需要签订不同形式的运输合同或者建立合作等。许遵武自信地说，经过整合重组的中散集团已进入一个新的发展阶段，正所谓九万里风鹏正举，我们将秉持诚信全球的经营理念，凭借中远集团干散货业务多年来积累的丰富的经验和实力，以百倍的努力与广大的船东和货主携手并进，实现共赢。