中国企业如何打造“战略中心型组织”——基于青啤BSC导入实践的案例研究

● 李宝元 王文周 王明华 田雅琳

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一、问题的提出：理论及实践背景

20世纪80年代以来，越来越多的工商企业和非营利组织面临着全球化剧烈竞争的严峻挑战，学习创新、流程再造和结构变革逐渐成为世界各类组织运营管理及可持续发展的主导趋势。从动态战略导向角度看，现代组织学习型变革和发展的基本趋势就是：从传统“可计算”的工具理性驱动，转向基于“共同愿景”的价值理性驱动；从传统以短期的、有形的、货币的后置财务指标为核心的绩效评估管理体系，转向以长期的、无形的、非货币的前置价值指标为核心的战略管理体系；从线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构，转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架。

在这样的时代大背景下，1990年，美国诺兰-诺顿学院设立一个关于绩效测评模式改革的研究项目，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）担任学术顾问，诺兰-诺顿公司下属机构复兴方案公司总裁大卫·诺顿（David P. Norton）担任项目组长。他们经过对苹果电脑、杜邦、通用电气、惠普等12家企业为期一年的研究,在《哈佛商业评论》1992年1/2月号上，正式提出关于“平衡计分卡”的理论和方法。其核心思想是：传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在后工业社会中越来越不适应组织学习和发展的新情况；为此，需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统①。实际上，开始时卡普兰和诺顿提出BSC是为了克服传统工具理性仅着眼于短期财务绩效评估的局限，而特别设计的一种综合平衡性组织绩效评估体系；但在实施中他们发现，不在组织战略变革层面上“大动干戈”，这个所谓的平衡工具根本无法实施。后来经过近20年长期不断摸索、改进和完善，BSC才逐渐演变成为基于“共同愿景”价值理性驱动的一种有效战略执行平台和战略管理工具。

近年来，关于BSC 的理论和方法，也被一些咨询公司和专家学者很快介绍到中国来。与此同时，一些中国工商企业及其他一些组织也开始尝试引进平衡计分卡方法，诸如青啤、宝钢、华润、新奥集团、中国石化、深圳中航集团和光大银行等，以及台湾的致远、品佳、楠电及力晶等集团公司，都是本土平衡计分卡应用的旗舰标杆组织②。但总体来看，真正成功落地并有效实施的典型案例却很少，未来深入拓展的应用空间仍然很大。

青岛啤酒是中国少有的百年老店式名牌企业。历经百年沧桑，特别是后半个多世纪以来历经计划经济和改革开放两大时代，又在1993-2003年的市场化转型期，经历了彭作义时代“做大做强”及其后向“做强做大”战略变革，并基于BSC成功实现了重振百年基业的战略整合与转型，这座中国最早的啤酒企业已经发展成为国内首家在香港和上海两地同时上市、在全国20个省市自治区拥有60多家啤酒生产基地的中国啤酒制造旗舰企业。本文基于青啤作为典型案例研究，试图回答在转型期大环境下我国本土企业如何通过打造“战略中心型组织”实现长程可持续发展这个重大现实问题。

二、聚焦战略执行：基于BSC打造“战略中心型组织”基架

战略决定成败。 “战略”（strategy）是历来被管理学界强调有加的研究领域，在今天快速而多变的市场经济环境中，战略定位尤其是既定战略的有效落地实施，对一个组织获得长期竞争优势前所未有地重要。但是，在商业实践中往往被忽视或不受重视。据1999年《财富》调查数据显示，世界著名公司相当多的CEO之所以败走麦城，有70%不是因为糟糕的战略，而是由于糟糕的战略执行而导致的③。

为什么会是这样？按照卡普兰和诺顿提供的分析数据，认为企业组织战略执行的困难和障碍主要来自于四个方面：一是愿景沟通障碍，往往只有5%的员工理解组织战略愿景；二是激励机制障碍，很多组织的激励系统是为取得财务目标而与实现长期战略目标无关，通常只有25%的管理人员享有与战略相关的激励；三是资源配置障碍，60%的企业组织没有将预算与战略相联系，人力资源和非人力资源与长期战略相结合；四是运营管理障碍，反馈学习与战略缺乏关联性，85%的管理人员每月讨论战略问题的时间不超过1小时。他们认为，归根结底，是因为衡量战略变化的工具没有跟得上因外部环境剧烈变化而导致的组织变革步伐。而BSC作为一种有效整合短期行为与长期战略的重要工具，可以让管理者一眼就看清组织战略愿景目标，并操控设备保障战略管理安全着陆④。BSC在聚焦战略执行方面发挥着如下重要功能：其一是为组织战略规划提供一种逻辑清晰、简单明了的思维模型；其二是为组织普通员工理解高层战略意图，在组织成员间实现愿景互动沟通，提供一种必要而重要的基础操作平台；其三是为统筹配置组织资源、协同相关部门步调提供一种战略目标导向；其四是为全程监控组织运作状况和绩效状态提供一种罗盘标度性质的评价测量基准；其五是为组织健康可持续发展提供一种“战略性激励”机制。

2001年，卡普兰与诺顿对美孚NAM&R、CIGNA财产灾害保险公司、Brown & Root 能源服务公司、AT&T加拿大有限公司等十余家成功实施BSC的组织进行了深入的调查研究。这些组织大都以BSC为基架构建了“战略中心型组织”，从而以成功的战略实施获得了不凡的经营业绩。他们认为，战略中心型组织的关键词有：一是“战略”，以战略组织运作的重心，让BSC以易于理解和便于实施的方式来描述和传递战略；二是“中心”，建立一种不可置疑的中心，以BSC为“航标”将组织资源及员工行为与战略联系起来；三是“组织”，动员所有员工以全身心和全新方式投入工作，BSC为经营单位、共享服务组和员工个人建立长期战略伙伴关系提供了中介和框架。在此基础上，卡普兰和诺顿提出基于BSC进行战略性协同作战和密切合作的“五项基本原则”（见图1）。这五项基本原则，其中三项讲的是战略落地执行的问题，即“把战略转化为操作指令”，“将战略贯彻到全员日常工作中去”，以及“让战略管理成为连续性过程”。对于中国大多数国有或民营企业来说，最为根本性的问题还是首先要有明确的战略导向，而很多中小民营企业根本没有战略，许多行政性垄断和官僚化运作的国企根本不知道自己的使命和愿景是什么，远远没有建立起比较健全的战略管理系统和运作机制，更谈不上如何推动组织结构变革以适应战略的问题。实际上，企业在战略变革和转型的关键时候是要不要建立、为什么而建立以及如何建立和能否成功建立起“战略中心型组织”，这样一系列关系重大的战略管理问题往往最终依赖于某个高层领导的个人眼界、魄力和领导力。

图1 战略中心型组织五项基本原则

因此，卡普莱和诺顿总结的五项原则，可能大致吻合现代国际化大公司搭建“战略中心型组织”，实施战略性激励整合管理、实现基业长青可持续发展的历史逻辑和现实走势。将之融于中国本土实践，归纳起来，最要紧的其实就三条：其一，领导激发，在公司总体战略方向和目标明确锚定的情况下，必须由最高层领导自上而下激发，大力倡导和推动；其二，变革推动，公司管理层必须有变革魄力、动力和能力，能够“大动干戈”乃至“伤筋动骨”触动公司上上下下因循保守势力圈和既得利益关系网，推动组织从文化理念到实体结构实现“革命性”整合和转变；其三，落地实施，借助有力的战略杠杆撬动，将战略转化为切实的操作指令、管理工具和语言以及全员的日常行为习惯，使战略管理成为连续不断、可持续传承的制度规范和管理流程。这个经过本土改造的“三要则”假说，可以通过青啤十余年来的战略管理实践予以有力验证。

三、领导激发：青啤打造“战略中心型组织”的主导成功要素

改革开放初期，面对啤酒市场日趋激烈的竞争挑战，传统体制下养成的“国企暮气”和“坐商习气”难改，青啤这个曾经的“啤老大”一度在市场上陷入被动局面。直到1995年，青啤依然没有卸下“计划经济啤老大”的沉重包袱，竟然还没有自己独立的销售公司，“行业第一”桂冠被后起之秀燕京啤酒夺取。

1996年，彭作义出任青啤总经理，提出实施“大名牌”战略。其基本思路是：以”做大做强” 及 “低成本收购”作为其经营战略核心，通过购并把市场向下延伸，以高中档市场补贴大众市场，抄近路收购当地啤酒品牌来快速打入不同省市的大众市场，以赢得市场先机。具体说来就是：一方面，面对市场以大众消费者为中心开展“新鲜度”营销传播，采取“直供”模式使青啤快速占领既有市场；另一方面，利用名企品牌及资金优势大刀阔斧地通过兼并、收购、托管、控股等方式进行规模化扩张。这一战略总体来说还是相当成功的。但随着时间推移，青啤扩张的负面效应逐渐显现出来。盲目急速收购，而内部管理远跟不上，给青啤带来高成本、入不敷出、债台高筑等问题。应时而变，积极实施新的战略整合与转型，成为摆在青啤人面前的新使命。

2001年，青啤达到了247万吨的产量规模，但利润却在逐渐下滑，资产负债率直线升高，财务风险十分突出，组织管理跨度膨胀、控制难度加大。7月，金志国接任青啤总经理，一上任即着力推行改革，提出战略重心转移的基本方向是由“做大做强”向“做强做大”转变，即：由外延式扩张到内涵式发展，由生产导向转为市场导向，由经营产品到经营品牌，由规模扩张到运营能力提高，以便为扩张奠定良好的基础。

2002年，青啤开始调整经营战略，并取得了一些明显效果，但随着整合向纵深发展，操作难度也越来越大。首先，如何将战略落地，怎么解决执行力不强、执行不到位的问题？其次，随着内外部环境的变化，原先过度分权化的组织架构及运作模式造成了一系列协调上的困难，怎么发挥集团协同作战的整体优势？面对这些难题，无论是领导层还是普通员工都感觉到很大压力。为了把战略转型落实到每一个业务单元，管理层尝试或考虑过很多操作工具，包括“目标管理”，“预算管理”，“六西格玛”等等，但都未能具体实施。一次偶然的机会，他们发现了罗伯特·卡普兰教授关于“平衡计分卡”(BSC)的著作，感觉到BSC这个工具简明明了且有操作性，可能比较契合青啤当时面临的实际困境。

2003年，青啤集团现任董事长、当时分管战略的副总裁孙明波，与正在着力推广BSC权威的上海博意门咨询公司接洽，聘请其作咨询顾问，将最新的“战略中心型组织”思想和BSC操作管理系统导入青岛啤酒集团。经过近十年的磨合运转，目前青啤已经初步建立起一套基于BSC的战略绩效整合管理体系，成为青啤整合转型战略落地实施的操作杠杆和坚实基础。

青啤高层很清楚，要尽快完成从“粗放化管理”到“精细化管理”的转变，其中，最具重要性和艰巨性的任务就是从传统劳动人事管理向人力资源管理的转变。2002年8月，青岛啤酒搭建“总部-事业部-子公司”三层联动的新型组织架构：总部是战略发展和资源配置中心，事业部是区域管理和利润实现中心（后转型为区域营销公司），各子公司则是质量和成本控制中心。与此相适应，总部在整合其他职能部门的同时，专门增设了“人力资源管理总部”。在实际运作中，为了使BSC实施推进具有权威性，青啤成立了一个专门战略管理机构。集团总裁在年度工作报告中，提出要将BSC作为公司战略执行的重要工具，并将之作为一项集团级年度重点工作来组织实施。在整个项目推进过程中，包括董事长、总裁和各位副总在内的高管层全部参加了所有重要的会议，参与了战略图、平衡计分卡开发及战略分解管理体系建设等一系列研讨活动。青啤高层领导坚定不移地推动BSC循序渐进，切实保证了所有管理人员及全体员工都能够聚焦于公司战略目标层层分解落实各自的工作任务。

从青啤的实践来看，一个有着长期历史包袱的国有企业，能够将国际化大公司人力资源管理的前沿理念和先进工具理解透彻、贯彻到位，循序渐进地打造“战略中心型组织”，并构建起一整套人力资源战略管理体系，其中起着主导作用的决定因素是自上而下的领导激发，从董事长、总裁、副总裁到各个部门、工厂经理，一直到班组长，能够凝练起积极进取的团队合作意识、雷厉风行的战略执行力和步调一致的组织凝聚力。

四、变革推动：青啤打造“战略中心型组织”的关键驱动因素

首先，实施品牌资源战略整合。青啤大规模扩张兼并时期，由单一牌子扩大到150多个牌子，产品品种数量也上升到1000多个。针对品牌资源分散、混乱且浪费的情况，从2002年起开始着手进行品牌整合，2006年决定实施“1+3”品牌整合战略，即以1个“青岛啤酒品牌”作为首位高档主品牌，以广东地区“山水啤酒”、山东地区“崂山啤酒”和陕西地区“汉斯啤酒”3个区域强势品牌作为中低档副品牌，而把其他杂牌全都砍掉，使青啤品牌价值和市场影响力逐年提升。

其次，以价值链为核心整合组织架构。扩张时期，青啤建立的是区域性事业部制和区域营销公司体系，每个子公司都是独立的营运单位，同一地区内的子公司各自都有销售网络和行政单位，造成资源重叠配置和浪费。自2002年起，金志国在青啤发动“管理大清仓”运动，以战略管理、营销管理与人力资源管理、信息化与组织创新为突破口，将发展部改造为“战略发展总部”，变革计划体制下的劳动人事管理成立“人力资源管理总部”，将企业管理部转型为“管理推进总部”，组建“信息管理总部”导入ERP系统、建立公司信息化高速公路，将市场部改造为“营销管理总部”； 2005年，金志国又发动“第二次管理革命”，取消了运行近6年的事业部制，在市场导向的总目标下，将八大事业部改造为七个具有独立法人资格的“区域营销公司”，将工厂和销售的责任与利润捆绑在一起形成价值链，同时将总部各部门职能界定回归到价值链指向上；紧接着，2007年通过成立“营销中心”与“制造中心”两个专业化运营平台，重新打造一套“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新型组织体系，形成高效凝聚的运营型管理团队，同时围绕投资中心定位规划、优化和重组高管团队，使公司管理体系向集中化、集团化、一体化的轨道上迈进（见图2）。

图2 经过数年战略性变革整合后的青啤组织架构图

其三，推动人力资源管理部门组织变革。从2003“HR基础年”起步， 从管理架构、制度、流程、机制、队伍建设等方面着手进行基础性建设，很快搭建起人力资源战略管理的基础框架。2003年10月，青岛啤酒与美国A-B公司达成协议，长期进行最佳实践经验交流，运用“标杆管理”理念，学习引进国际名企人力资源管理机制和经验。2004年，构建以能力为导向的用人机制、以业绩为导向的激励机制，全面推行基于岗位价值的薪酬管理体系。2005年，首次明确阐释了青啤人力资源管理愿景和使命，并借助导入BSC建立起基于战略目标导向、聚焦和整合的绩效管理体系。2007年开始，人力资源管理角色和职能逐渐从“专家”转变为“业务伙伴”，使人力资源管理工作融入业务运营价值链。纵观近十余年来青啤组织变革历程，人力资源管理组织架构大致经历了三大阶段：从2002-2006年间强调专业化和技术性的单维度职能式架构，调整到2007-2009年间充分考虑制造与营销两大业务系统对人力资源管理个性化、差异化要求的“一横两纵”矩阵式架构，2010年以后逐渐建立起基于“战略目标导向、三级职能定位”的人力资源战略管理体系（见图3）。人力资源管理总部侧重于战略目标导向，两大中心人力资源运营管理紧密聚焦对接核心业务，基层业务单元通过专业化管理为业务运营及一线员工提供贴身服务，这样一整套人力资源战略管理体系充分体现了战略变革推动者、业务合作伙伴、职能模块专家和员工代言人的多重角色定位及要求。

最后，重塑青啤企业文化。 “好人酿好酒”，“诚信”和“和谐”，是青啤最根本、最核心的文化理念。一百多年来，“青岛啤酒”的产品质量从来没出现过任何问题；新世纪来临，青啤面临严峻的“规模危机”，40多家被并购企业陆续加入青啤大家庭，不同的企业文化短兵相接、碰撞冲突，扩张给企业的资源配置、经营管理和发展带来了一系列新矛盾、新问题和新挑战。在全球化的市场经济新时代，青啤要从原来地区性企业、全国性企业走向国际化大企业，必须加入“开放”和“创新”的新文化元素，实现突破性的文化整合与转型。

图3 近十余年来青啤集团人力资源管理组织架构演化及现状示意图

在一百多年的发展历程中，青啤经历了自发、自觉和提升三个文化修炼阶段，逐渐形成了表层形象文化、中层制度文化及以深层价值理念为核心的完整企业文化体系（见图4）：“以人为本，团结合作，造福社会”是青岛啤酒的经营宗旨；“尽职尽责，追求卓越”是青啤人遵循和崇尚企业精神；“诚信，和谐，开放，创新”是青啤人共同认可和信仰的核心价值观；立足“青岛啤酒”品牌价值，建立“具有全球影响力品牌的国际化大公司”，是青啤人共同追求的战略愿景和目标。由此界定了青啤业务经营范围，指明了青啤人努力的方向，明确了青啤人需要完成的基本使命。

青啤文化，可以说是人力资源战略管理机制形成的历史基因和指路明灯。2005年，青岛啤酒推出了百年以来的第一个品牌主张——“激情成就梦想”， 即“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，将青啤建成“具有全球影响力品牌的国际化大公司”，这不仅蕴涵了青啤百年的认真、进取、不断超越自我的传统文化，更体现了积极的社会价值观，为百年品牌增添了激情、活力的因子。与此相适应，“以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐”被确立为青啤HRM的使命，其愿景就是要成为一家“具有国际影响力的最佳雇主”。基于此种使命和愿景，青岛啤酒搭建了“外部选聘职业化、内部选聘日常化”的内外部选聘平台，对外广招人才，对内广造人才，以全新思路加强核心人才库建设；积极探讨精神激励与物质激励相结合、有形激励与无形激励相结合的多元化激励机制，以及科学合理的约束机制，注重职业经理人、技术创新人才、专业管理人才的价值体现和动态管理。

五、落地实施：青啤“战略中心型组织”的形成路径

图4 重塑青啤企业文化框架体系示意图

第1步：绘制战略图，清晰描述战略路径。成功执行战略的前提是清晰地描述战略，。青啤集团借助BSC工具对战略进行了全面梳理，有效地实现了公司战略的沟通、传播和理解。公司的战略重点被浓缩在战略地图中，不需要特别的解释员工就可以按图索骥地理解，并从中确定自己在战略执行中的目标定位。首先，基于公司愿景按照学习创新、内部流程、客户价值与财务绩效四个维度绘制集团战略地图，确定出了集团应该聚焦的核心战略目标、关键衡量指标及重要战略举措（见图5）。

第2步：确定关键衡量指标，形成战略行动方案。跨部门成立若干指标开发小组，每个小组均由一位公司副总裁领导，基于战略地图指引确定关键衡量指标。第一轮下来，共形成了100多个指标，然后再兼顾平衡财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果与驱动型指标，最终形成了20多个关键指标。进一步又根据历史数据、行业情况、竞争对手表现等因素，为指标设定目标值及相应的行动方案和举措。最后，又通过将行动方案和战略目标进行匹配，砍掉了许多对战略目标贡献不大的，增加了一些以前忽视的，最终形成战略目标有效执行的行动方案。

第3步：自上而下层层分解，自下而上逐级对接，双循环落地。2005年，青啤将全国各地原有的工厂及营销公司整合为两大中心，基于BSC按照新的组织架构形成了一种“战略形成与战略执行双循环”的战略控制管理系统，进一步确保了全公司战略目标的聚焦和一致性（见图6）。在确定集团及总部职能部门的战略地图和计分卡后，绩效管理小组会逐一向两大中心及各营销公司/工厂层层分解战略目标，并与两大中心及各营销公司/工厂就这些目标的可行性、重要性及考核准则等方面进行沟通和确认，进一步通过一整套“瀑布式”的战略目标分解流程和方法，将四维目标逐次纳入公司绩效考核及薪酬管理体系，使员工岗位责任和日常行为都能够始终如一地聚焦于公司战略目标。基层工厂对应于公司战略目标，按照职能分工划分不同的战略模块，如质量与食品安全、成本管理、生产管理、设备管理、动力运营等，一一明确各项目标的分管领导、主管及协调部门，例如，质量与食品安全的职能分管领导是总酿酒师，其职能主管部门是品管部，而协调部门则涉及酿造、包装、品管、生产和工程等。

这样，不仅在业务单元和职能部门之间建立了横纵向协同，而且将战略与运营有效对接了起来，在价值链管理上通过下游评价上游层层真正落实到负责的部门和岗位，使公司上下对战略目标达成共识并采取一致的协同行动，并聚焦于战略导向有效利用并不断挖掘提升价值空间，大大提高了公司资源整合利用率和价值链竞争力。

第4步：重在坚持，持之以恒，将战略转型变成日常工作。在实践中，很多公司引入BSC时，在短时间也能够搞得轰轰烈烈、热热闹闹，但是由于行为习惯、路径依赖和运作惯性以及在利益集团博弈中形成的组织惰性，往往一阵风过后又回归老样子。如何像孙明波先生所说将它“做透”，坚定不移、持之以恒，通过不断回顾、紧盯整改使绩效管理工作长期流程化，是成功关键。为此，青岛啤酒在实施过程中，特别建立了基于BSC的战略执行回顾报告及会议制度，并设立了一个专门小组负责根据每年的战略目标分解、考核，借助博意门提供的回顾会议专用模板和PDCA循环模型，引进战略管理时钟工具，通过周期性的战略回顾跟踪检查执行情况，及时寻找问题和差距并提出解决办法，使战略管理成为一种包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制和纠偏机制等在内的一环套一环持续改进提升绩效的长期规范化运作系统。

图5 青岛啤酒集团战略图

总之，通过近十年持之以恒的努力和磨合，青啤从浅层次到深层次，从模块到系统，逐渐建立起一整套基于BSC的科学战略管理框架。在这样的框架下，公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，所有员工都知道公司需要他创造什么价值以及怎样衡量其创造的价值，总部职能部门、营销中心各公司和制造中心各工厂都能够围绕统一明晰的公司战略目标步调一致地协同行动，这使得公司资源投向更加聚焦，大大提高了资源的综合配置和利用效率。BSC的导入和实施，推动了管理者和员工思想转变，培育了数字化科学管理意识，聚焦并优化了资源配置，提高了组织的协同能力，打造了专业化的工作团队；也正是借助了BSC的杠杆撬动作用，青啤集团顺利实现了从“扩张”到“整合”再到“整合与扩张并举”以及从“生产外延型全国性企业”向“市场内涵型国际化大公司”的战略变革和转型。这不仅使青啤在短期内取得了突破性收益，其销售收入、利润率、市场占有率等财务业绩均获得持续增长并保持了行业首位水平，同时也为青啤重振百年基业、未来长期可持续发展奠定了坚实的基础。

六、结论：中国企业打造“战略中心型组织”三大要则

基于青啤案例研究，我们可以得出具有普适性的结论：首先，从“领导激发”要则来看，如何建立健全一套摆脱外部干扰、超脱私欲权力斗争、基于公司可持续发展的高层领导人选拔、接任和传承制度，对于中国企业特别是国有企业可持续发展来说是最紧迫、最艰难、最具挑战性的战略课题；其次，从“变革推动”要则来看，在领导激发下明确战略方向和目标，通过明确的战略导向实现组织学习创新性变革，特别是人力资源管理战略性变革，是我国企业特别是国有企业运营管理和可持续发展的核心战略任务和关键成功要素；其三，从“落实实施”要则来看，能否明确“以人为本，战略性激励”核心理念和精要意义，顺应绿色发展、数字化生存的全球化时代背景下国际大公司人力资源战略管理大趋势，循序渐进地建立起一整套功能齐全、技能专业、具有团队合作精神和强大执行力的人力资源战略管理组织系统及精干队伍，是我国企业特别是国有企业保持可持续发展动力、核心竞争力和战略比较优势的重中之重。

图4 青啤基于BSC的双循环战略管理运作模式

新世纪之交的数十年间，在数字化、全球化和绿色化发展的时代大背景下，从传统线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构逐渐转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架，从传统“可计算”的工具理性驱动逐渐转向基于“共同愿景”的价值理性驱动，基于“以人为本，战略性激励”理念推行大刀阔斧的组织流程再造及结构变革，以更加人性化、强调内在价值驱动的绩效与薪酬管理策略积极激发员工学习创新，成为世界各国企业人力资源战略管理发展的主轴线和大趋势。一个有着长期历史包袱的国有企业，能够将国际化大公司人力资源管理的前沿理念和先进工具，理解得这么透彻、贯彻得这么到位、做得这么有板有眼，特别是姜宏女士及她领导的人力资源管理团队之专业素养、精神面貌和做事风格，特别是他们数十年如一日持之以恒导入BSC由此有力地撬动青啤战略变革与转型，并在基础上循序渐进、有条不紊地推进青啤人力资源战略管理制度体系建设的真实情景和鲜活实践，给我们留下了无比深刻的印象。可以说，在青啤的战略变革与转型中，人力资源战略管理发挥了举足轻重的杠杆作用，功不可没。

就像青啤这样具有百年文化基因传承、在竞争性市场领域背负“国有企业”历史包袱打拼的我国本土企业来说，本案例研究结论具有重要启迪意义。概言之，要在现行中国转型体制环境下成功打造“战略中心型组织”，建立健全现代企业人力资源战略管理体系，以实现基业长青可持续发展，需要具备三大成功要素：（1）自上而下强有力的领导激发、战略导向，是最为重要的主导力量；（2）从理念到行动“大刀阔斧”的组织战略变革，是决定成败的关键因素；（3）雷厉风行的执行力、持之以恒的专业主义精神，是撬动战略落地实施的重要杠杆。

注释

① Kaplan,R.S. & Norton,D.P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review,January-February,1992.

② 这方面的中文著作近年来出版很多，列举要者如：保罗·尼文（Paul R.Niven）.平衡计分卡实用指南 》北京：中国财政经济出版社，2003年版；布莱恩·贝克（Brian E. Becker）等.人力资源计分卡. 北京：机械工业出版社，2003年版；马克·休斯理德（Mark A. Huselid）等.员工计分卡：为执行战略而进行人力资本管理》，商务印书馆2005年中译本；毕意文、孙永玲：《平衡计分卡中国战略实践》，北京：机械工业出版社，2003年版；宝利嘉顾问.战略执行：平衡计分卡的设计和实践》， 北京：中国社会科学出版社,2003年版；于泳泓，陈依萍：平衡计分卡导入与实施》，北京：电子工业出版社，2010年版。

③ Charan，R. & Coivin,G. Why OECs Fail. Futune,June21,1999.

④ 转引自保罗·尼文.平衡计分卡实用指南》，中国财政经济出版社，2003年，9-11页。

1.李宝元 、王文周：《从平衡计分卡到平衡计酬卡》，载《 中国人力资源开发》，2013年第10期。

2.李宝元 、王文周、 蒯鹏州：《人力资源战略管理》，清华大学出版社，2013年版。

3.李宝元：《战略性激励：现代企业人力资源管理精要》，经济科学出版社，2005年版。

4.李宝元：《追求永远：中国企业谋求长程发展行为案例研究》，经济科学出版社，2004年版。

5.金志国：《一杯沧海：我与青岛啤酒》，中信出版社,2008年版。

6.孙明波：《青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍》，载《哈佛商业评论》,2008年第12期。

7.闫治民：《青岛啤酒百年品牌的年轻化革命》，载《中国食品商务网》，2007年11月21日。

8.徐绍峰：《青啤转型的管理魔方》，载《金融时报》，2007年11月9日。

9.陈慕鸿：《青岛啤酒靠平衡计分卡成功转型》，载《证券日报》，2007年11月6日。

10.晨南：《青啤：激情燃烧执行力》，载《新民周刊》，2007年11月28日。

11.彭长桂：《引爆员工的激情：青岛啤酒的人力资源管理》，载《人力资源》，2006年第6期。

12.赵满福 、王文晓：《青岛啤酒人才战略透视》，载《企业研究》，2005年第8期。

13.华威、魏微：《青啤结盟美国A-B 金志国扩张手法有别彭作义》，载《经济观察报》，2002年8月5日。

15.李云：《青啤革命:与青啤公司总经理金志国对话》，载《南方都市报》，2002年8月20日。

16.王宏源：《树立新观念 、打赢品牌战:青岛啤酒股份有限公司董事长彭作义谈名牌企业参与市场竞争》，载《市场报》，1997年10月6日(第七版)。