试论大学图书馆组织模式的管理创新

郑云武，陈 勇

(重庆邮电大学图书馆，重庆 400065)

在知识经济、网络环境的新形势下，传统的图书馆组织模式越来越不适应当前的要求，必须创建一种全新的组织管理模式。可以说，组织模式的管理创新是大学图书馆建设的保证，也是大学图书馆发展创新的有效途径。

1 大学图书馆的组织模式

1.1 大学图书馆组织结构现状

传统的大学图书馆组织结构基本雷同，是一种以业务流程或服务功能为基础的等级式组织结构，属于典型的直线职能制。部门设置是围绕资源管理的思路来布局的。如:图书馆馆长、图书馆副馆长、采编部、流通部、期刊部、阅览部、信息咨询部。

1.2 大学图书馆组织模式的问题

1.2.1 图书馆的部门设置是以业务工作为主要依据，强调的是文献资源的过程管理。主要表现为把不同类型文献资源的采购、加工、整理以及服务相分离。若彼此间缺乏联系，协调非常困难，既不利于资源的合理配置，又不利于文献整理的标准化、规范化;而部门划分过细，则遏制或削弱了相同功能的整体发挥，机构臃肿，工作效率低下。

1.2.2 图书馆的人力资源管理多以“事”为中心，人本思想匮乏。主要表现为人事上侧重于编制管理，忽视人本管理，压抑了组织成员的个性特征，难以发挥其主动性和创造性。原因在于:1)图书馆馆长由学校上级领导直接任命，许多馆长非图书馆学、情报学专业出身，缺乏对图书馆的深刻理解。馆长不能根据图书馆发展实际选用人才，而是由上级安排图书馆工作人员。2)图书馆没有建立科学的激励约束机制。绩效考评制度未能发挥其应有作用，奖惩措施不明显，不能有效激励优秀人才的业务创新。3)图书馆人员整体素质不算高。与学校其他部门相比，人员结构较参差不齐。

1.2.3 图书馆文献信息资源的管理“以藏为本”的旧观念较重，图书馆的藏书基本根据学科划分后分布在不同的书库;藏书工作、读者工作仍然是其工作的主体。建设“以用为本”“以用定藏”的文献资源保障体系尚需时日。

当前大学图书馆的人事管理制度、组织结构基本上是沿袭以“资源”为中心的管理思想。传统组织管理模式的设计，基本上是以规范和制约人的行为，使人不犯错误为出发点，产生大量的管制和约束，导致组织僵化，缺乏创新和激情。20世纪80至90年代以来，组织创新理论得到空前发展，对组织创新研究的目的是发现组织创新的决定因素。从静态角度，组织创新的动因从组织理论出发的组织创新研究中探讨了个人、组织和环境变量的影响，逐步转向主要关注组织结构的影响，这是因为结构变量是组织创新的基本决定因素;从动态角度，组织创新研究还应注重创新过程的变化，特别是人在组织创新过程中的主观能动性。“以人为本”的人本管理思想正顺应了当前大学图书馆改革发展的需要。

2 人本管理论

“人本管理”以“人”为中心，主张“人”既是实现组织目标的资源，又是组织发展的目的;将人的自我价值和组织的共同愿景融为一体。为此，组织必须充分重视人、尊重人和培养人，给个人的全面发展提供广阔的空间。图书馆组织管理引入“人本管理”有2层内涵:1)对图书馆组织结构设计的管理。确立人在组织中的核心地位，充分体现人的主导性和创造性，是图书馆组织管理的目标。2)对图书馆的人力资源管理。尊重员工，建立与员工之间的情感沟通，让员工参与组织管理，尊重、关心和善待每一位馆员，是图书馆人本管理的真正内涵。

将“人本管理”理念置入图书馆组织管理中，就是在“重视人、尊重人和服务于人”这种核心价值观的引导下，遵循一切以人为中心，兼顾馆员与读者两个重要因素，通过科学管理手段，促进图书馆发展。

3 知识经济环境下图书馆组织模式

知识经济是不断创新的经济，是不断产生新思想、新理念和新产品(服务)的经济。因此，知识经济社会中的组织都应是创新的组织，应是个性化、活力化的组织。这种组织应努力展示自身特色，为组织成员创造充满创新价值的组织机制，积极鼓励成员追求创新价值。

3.1 知识经济环境下图书馆组织结构的设置原则

3.1.1 扁平化原则。管理机构层次少，利于部门间上下左右信息畅通，利于各管理环节间的控制、协调，以便提高工作效率。新机构管理层次分为决策层、协调层和执行层。它要求上下(层次)左右(横向)职责关系明确，各部门加强协作，弥补层次结构横向联系差的缺点。同时明确赋予各层次管理人员目标任务、职务职责、权利义务和应得利益，做到责、权、利统一，发挥各层次管理人员的自主权、主动性、积极性。

3.1.2 弹性原则。随着图书馆自动化管理系统的不断完善和对外开放的社会化服务逐年扩大，图书馆的工作内容会发生许多新的变化，所以在管理机构的设置上要留有足够空间以随时适应内外环境的变化。

3.1.3 有效沟通原则。图书馆的各个部门之间需要很好地进行协作与协调。只有实现管理人员之间、部门之间、员工之间充分的信息沟通和资源共享，才能将个人的积极性、能动性和创造性潜能转变为组织整体的竞争力，才能互相协作实现组织的战略目标。尤其在“以人为本”的现代图书馆管理中，高度重视组织的沟通机制，对于培育和建立图书馆新的组织机制具有重要的意义。

3.1.4 效率原则。1)准确界定组织的职责范围，合理配置人力资源，做到因时、因事、因地设置部门机构、减少层次，完善组织结构。2)及时快速地办理各种事务，不耽误时间。3)思维超前，创新思考。4)社会效益和经济效益并重，即图书馆服务要强调社会服务效应的同时，要注重资源及服务的经济效益。5)战略目标和一般目标结合，主要指图书馆要将长远规划、战略与近期目标、任务有机结合。

3.2 知识经济环境下图书馆组织模式

3.2.1 创新人力资源管理模式

(1)配置科学合理的人才结构。图书馆人才群体是个多序列、多层次、多要素的动态综合体，不同岗位在知识、专业、技能等方面要求存在较大差异。其构成要素主要有:性别结构、年龄结构、学历层次结构、职称结构、学科专业结构等。在性别、年龄结构上实行“老、中、青”结合，保持合理比例;在学历、职称结构上，强调人才的综合素质、知识水平和业务能力;在学科专业结构上，广纳各学科专业，强调复合型技能，特别是掌握现代信息技术。根据每个人的年龄、特长、学历、职称、职务和责任感等因素加以优化组合、合理搭配使用，发挥人才的群体效应，使之更好地服务于大学的教育教学改革与发展。

(2)建立人才培训制度。人才培训是一种智力投资，也是一项长期的智力开发工程。它既帮助员工更新专业知识和技能，满足岗位新要求;又是员工个人发展与职业晋升的机会。图书馆要制定员工培训计划、岗位培训、继续教育等制度，如:业务技能培训班、信息技术培训班、专利知识培训班、文献检索培训班、网络知识培训班以及岗位资格证书培训班。

(3)建立绩效考评制度。完整的考评制度应该包括考评目的、考评类型、考评内容、工作方法等。通过建立图书馆的考评制度，能明确工作人员的具体工作职责，加强图书馆工作的科学管理。具体围绕“德、能、勤、绩”4方面对员工进行考评。考德是指对员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向等内容的考评;考能是对员工的学识、智能、业务技能等的考评;考勤是对员工的工作态度和表现的考评;考绩是对员工的工作效率和效果等内容的考评。考评结果透明公开，做到奖勤罚懒，奖功罚过，公平竞争，在图书馆培育和谐竞争的氛围。

3.2.2 创新组织管理体制

(1)建立信息通畅的组织运行机构。图书馆要打破传统的组织结构，建立柔性的、灵活的学习型组织。学习型组织是一种以知识信息的共享、沟通与创新为基本出发点的由相互协作的个体所组成的正式群体，如图 1 所示。

图1 学习型组织

(2)构建科学民主化的决策机制。

1)决策主题。主要坚持两原则:一是“抓大放小”。要着眼于大学图书馆的战略思维，集中精力解决事关图书馆改革发展的大局与长远战略问题。管理者着重抓好方向性、长远性和全局性战略决策。如图书馆的发展战略规划和中长期目标、重大改革方案与制度建设，图书馆内部结构和岗位设置，重要干部的任用，组织文化建设等。这些重大事项必须综合各方面意见，在管理层内充分酝酿讨论并集体决策。二是“多元化分工”。图书馆事务繁杂，需要决策的内容也较多。事无巨细的做法既有悖于民主集中制原则，也是对馆长负责制的曲解。为了提高决策的效果和效率，必须对决策主题实行“分类管理”和“分层管理”，并以文字形式加以明确。

2)决策形式与方法。图书馆的决策形式可分为3种类型:领导个体型决策、领导群体型决策和群众参与型决策。领导个体型决策是指领导根据自己的经验和判断对于职权范围内的工作所作出的日常性决策，其中包括听取各方面意见后由其个人所作出的决策。这种决策的特点是属于经常性的、大量的、次重要的个人决断，其正确性依赖于领导个人的知识、经验和掌握的信息，尤其是个人的品质(如公正与否等)。领导群体型决策是指班子集体讨论后根据多数同志的意见所作出的决策。这类决策的特点是不定期的涉及图书馆大局和长远发展的重要决断。其正确性取决于班子的民主性、凝聚力和整体素质。群众参与型决策，是指全馆职工或选出的代表参与讨论并根据多数成员的意见所作出的决定。这类决策的特点是参与面广、群众关心度高的重要事项的群体性决策，其正确性取决于信息的对称和群众参与程度以及群众的整体素质。一般而言，群体性决策有利于集思广益，掌握的信息比较全面，群众的认同程度比较高，贯彻落实比较容易。而个体型决策当机立断，效率比较高。上述3种决策类型在决策内容上应各有分工，避免随意性，防止“越位”决策。至于决策方法，无论何种决策都应充分贯彻党的群众路线和实事求是的思想路线，即使领导个体型决策，也应该建立在平时调查研究、对馆情全面了解、对政策准确把握的基础之上。同时，决策方法也要与时俱进，要认真探索和总结，结合研究实际不断创新，以形成科学的决策体系。

3)决策反馈机制。为保证一项正确的决策得到一以贯之地执行，有必要建立关于决策信息反馈和过程调控机制。对大学图书馆而言，主要看执行结果是否有利于提升广大教职员工的满意度，是否有利于增强图书馆为学校教学科研服务的能力，是否有利于培育图书馆文化，是否有利于调动广大职工的积极性和创造性。为此，必须明确规定各部门主体的责任，实行“决策失误责任追究机制”，真正实行“谁决策，谁负责”。

4)决策制度化建设。关于图书馆决策的内容、方法、程序等，都应以制度的形式加以规范，以避免理解上的可塑性、操作上的随意性。如图书馆领导的分工必须具体、明确，边界要比较清楚，要以文字形式规定其行使的权力和责任，这是领导个体型决策的主要依据;再如，图书馆会议制度必须健全、规范，以利提高会议质量，保证议事和决策效果，这是群体性决策的重要依据。同时涉及信息的采集制度、专家咨询制度、领导班子议事程序、决策反馈制度等，所有这些制度的建立都要立足于系统性、务实性、可操作性相结合。

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