海外钻井工程管理初探

□ 文/詹俊阳 苏勤

目前，我国各大石油公司均加大实施“走出去”战略，海外资产迅猛增加，作为作业者的项目也越来越多，但国内外钻井工程的管理却存在着较大差异。海外钻井工程绝大部分是以日费制的形式进行管理，石油公司承担着工程的组织实施和技术的组合与应用，承担着巨大的风险，因此，海外钻井工程更能体现石油公司的作业管理能力、技术集成运用能力和风险控制能力。钻井工程具有技术密集、资金密集、风险密集等特点，占整个勘探开发总投资的40%以上，这就要求国际石油公司要有完善的组织结构、管理程序和作业规范，要多工种协同配合，才能保证钻井的顺利运行，实现钻探目的，为公司降本增效。

1.国际石油钻井工程的组织结构与人员配备

1.1 国际石油公司钻井管理组织结构

合格的钻井人员配备至关重要，只有高素质的团队，充足的人员配备，各岗位人员各司其职，才能实现精细化的管理，降低作业风险，保障作业顺利推进。

钻井经理是钻井项目运行的核心，负有组建管理团队和作业团队的任务，以及带领和培养钻井管理人才的使命，确保钻井工程安全、优质、高效运行。

钻井总监及后勤供应管理员负责钻井的生产组织与管理，全面协调各个承包的运行计划，为前方提供后勤保障。

钻井工程师和助理钻井工程师负责钻井的技术设计与方案，跟踪分析钻井生产情况及费用，总结经验，持续改进。现场钻井工程师主要是数据的收集、处理与分析，协助钻井监督组织生产和分析技术问题。

钻井监督是公司现场作业的最高代表，对现场钻井作业的安全、环保、质量、作业进度、钻井成本控制负全面责任。公司现场的其他人员均应向钻井监督报告，共同推进现场作业。

1.2 钻井管理人员配备（不含现场监督）

计算公式：

式中

P—钻井管理人员配备数量（不含现场监督）

n—钻机数量

这里所给出的钻井组织结构和管理人数是基于日费制管理模式，依托项目管理人员开展生产组织及技术管理等工作。日费制的现场钻井监督，在岗的至少要有2人，同时要另外2人与他们建立正常的倒班制度。

2.钻井工程管理

2.1 钻井工程成功管理的前提

钻井工程成功管理的四大要素：1）合格的钻井项目管理人员；2）科学的技术分析、周密的计划安排、严格的项目执行和持续的学习改进；3）可行的推荐做法，即依据地区、项目、钻井行业形成的最佳推荐做法；4）稳定的信息通道，支持钻井项目的正常运行。钻井工程成功管理的最终目标是无组织停待、无意外事件、作业风险降到最低的完美运行。

国际石油公司钻井管理组织结构图

合格的钻井项目管理人员是成功的基础。科学的技术分析、周密的计划安排、严格的项目执行和持续的学习改进是钻井工程成功的基本规律，因此，海外项目作业公司应配齐、配强管理人员，特别是工程人员要及早配备到位，以便尽早开展市场调研，了解当地资源国的有关规定、市场服务状况，制订切实可行的年度工作计划与预算，按国际惯例的通行作法进行工程项目管理，确保勘探开发项目按年初计划与预算运行。在实施过程中还要善于总结与分析，具有一定的前瞻性，及时修正和解决存在的各类问题。

2.2 钻井工程管理的基本思路

2.2.1 前期准备

收集邻区邻井及其他相关资料，与相关组织进行交流。主要是：1）法律、法规、标准、政策、财税制度。2）资源国的机加工能力、后勤供应能力、施工队伍状况、市场价格，掌握各种与钻井相关的资源。3）钻井地质设计。4）邻井及邻区钻井完井资料。5）井底温度预测资料。6）地层孔隙压力、破裂等压力预测资料，或地震层速度、测井资料。7）邻井测试资料。8）井场环境资料。9）现场实地考察。10）与资源国相关管理机构进行交流，了解相关的管理规定和工作要求。11）与其它石油公司进行交流，了解其可借鉴的管理经验和通行做法。12）与钻井承包商及各工程服务商进行交流，了解其作业能力和合同档期。

通过上述调查、研究和资料分析，进行钻井作业策略筹划，制订钻井运行计划，找出待钻井存在的主要问题，分析解决办法，初步形成概念设计，确定井身结构，购买长供应周期物资，并做出初步的单井工程预算（PRE-AFE），编制招标文件的作业范围。同时，确定现场与后方的通信方式，形成相应的报告体系，做好前后方的分工，明确各自的工作界面，形成管理团队。

2.2.2 作业计划

组建作业团队，完成钻井设计。依据当地市场供求关系和法律法规，开展招标工作，选择合格的施工队伍，组建作业团队。确立各项专题会议目的及议题，审查技术分析、技术方案和概念设计可行性，确定降低风险计划及解决办法、完成各项设计。

钻井作业计划、AFE（Authorization for Expenditure）。整合以往的最佳作业实践，建立作业计划和风险因素控制措施。建立采购及后勤供应体系，提前采购供应周期长的物资。建立应急及变更措施。制订技术允许的极限及最低要求。确定作业计划、高温高压准则、作业标准、钻井时间及AFE，并提交审批。

2.2.3 作业前准备

井位确定后应依据工区的气候特点，适时进行钻前施工。按合同约定，确认施工队伍拟动迁的设备及人员，动迁施工队伍到现场后，各类监督人员也应尽早动员到位，依据合同约定，检查动员到现场的人员素质和设备状况。

项目公司应当制订培训计划，在开钻前的两周内对参加作业的施工人员进行钻前培训，构建现场作业团队，并进行纸上钻井作业，即按各项设计进行模拟作业，重新审视作业程序、审查各项作业准备的到位程度，避免正常作业中出现不应有的停待，同时也重新审查各项规定和文件的适应性，以便及时进行修改和补充。

项目公司应当制订人员倒班计划、会议制度及现场作业指导计划。制订作业时间安排，安排人员对各项作业费用和作业信息进行有效跟踪和分析，及时指导现场作业。

2.2.4 项目实施

钻井经理是项目公司钻井生产与组织的核心，应当安排好岗位和职责，抓好技术与经济分析和生产组织运行两条线，并对一线生产进行跟踪、分析，使后方人员对一线生产起到组织保障作用。

现场实施以现场监督或项目公司的代表为主，组织现场生产运行。钻井白班监督是公司钻井作业现场的最高代表，是生产组织的核心，公司的其他现场人员均应向钻井白班监督报告，共同推进现场作业安全、优质、高效地进行。项目公司的作业指令均应当通过钻井监督下达。

项目公司与钻井作业现场应建立畅通、稳定的信息渠道，进行定期或不定期的联系，确保各类信息真实、高效传递。对于高风险的高温高压井，在公司内应当建立远程实时监控系统，发挥后方专家优势，避免不必要的工程风险。

钻井工程现场管理应当建立表单制度，实行按单管理，并配备各类手册、工具书和计算软件。钻井监督应当定期或不定期组织现场各方召开各类会议或演练，交待作业情况，发挥各方优势，协商解决各类问题，实时依据地质变化情况，在合理范围内调整设计，实现安全、优质、高效作业。

3.结论

3.1 钻井工程管理要更加精细，准备要更加充分，人员配备要更加合理，素质要求要更高，信息沟通要更加顺畅，从而降低成本，实现安全钻井。

3.2 纸上钻井是一项检验前期准备情况的好方法，一定要按钻井程序，组织各方专业人员，认真执行，相互提醒，达到拾遗补漏的目的。

3.3 海外钻井施工中，钻井工程人员不仅要懂技术，更要会管理、善组织、会公关、懂经济分析，关心施工组织的每笔费用。钻井工程人员是单项工程预算的制订者、执行者、控制者，直接关系到公司成本与效益。

3.4 石油公司要想降低钻井作业风险，必须建立一套行之有效的管理体系、人员培养机制和过程控制办法。高素质、有责任心的人才队伍是安全施工的保障。