关于团队边界管理问题的思考

■ 石冠峰 副教授 王 亮 唐 杰 博士（、石河子大学经济与管理学院 新疆石河子 83000 、福建师范大学经济学院 福州 35008）

引言

组织理论中，组织常常被视为具有明确边界的社会实体，并且这个有界实体与外部环境相互作用，以确保组织系统维持生存所需资源。因此，“边界维持”成为组织的关键功能。但早先边界研究主要以组织作为分析单位，封闭系统视角主导着组织内工作单元的研究（Ancona，D.G，1990）。20世纪80年代后期，随着组织变革的实践进入高潮，组织发展呈现出无边界组织的新边界与边界活动内化趋势。当前，工作团队必须越来越多地在非官僚化、无边界、基于网络化、临时结构化、地理分散化和电子媒介化的组织中运行。这种深刻的变革使正式结构逐步瓦解，官僚制组织原则引起了关于在组织环境中团队如何管理边界的重要问题，使得深化团队边界和边界活动的研究日益重要。本文旨在从组织理论和管理文献中筛选出有关团队边界研究的论述，理清边界的内涵，分析边界活动的趋势，通过从不同的视角对边界、团队等概念内涵进行考察，提出团队内向边界管理、外向边界管理的概念。在此基础上，分析内向与外向边界活动既竞争又相互支持与互补的协同关系，提出以团队心理边界管理为核心，通过内向与外向边界活动的动态平衡管理机制创建高效团队。

边界的基本内涵

最初的边界研究就提出概念多样性的观点（Scott，W.R，1992），组织或工作单元的边界被定义为组织与环境之间的分界线、跨越系统的界面、保护系统免受环境破坏的周界和系统为其生存获得资源的领域，每个观点都与不同的思想流派和边界的某个具体特性相关联（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。表1是对边界概念各种观点的简短总结，以建立边界的综合观点。

分界线和周界维持的视角强调了边界区分焦点系统与其他的系统并保护它免受环境的干扰和破坏的功能。与之相对，界面和边缘地带的视角关注交互影响的关系和跨系统的资源交换。这种更为积极和动态的视角对组织内系统尤其有用，这些系统之间的相互依赖非常关键（Ancona，D.G，1990）。综合上述观点，将边界定义为：为了维持这个系统作为一个系统并使其长期生存，这个系统与其环境相互影响的领域。

从上述分析可以看到，边界的整合观点首先强调边界的封闭、隔离和保护功能，因为边界内含的最主要的意义是界定事物与领域之间的差异，边界限定因此凸显了该事物或领域的某种属性；其次，强调边界的开放、渗透和发展的功能，因为边界不仅限于“止于此”的概念，更内含有“发于此”的涵义。也就是说，边界依据某种属性的差异，限定了事物或领域之间的区别的同时，还是这种属性向外部（内部）拓展的基点（朱敬恩，2006；石冠峰等，2010）。

边界的变化趋势

（一）无边界组织的新边界

组织变革产生的组织无边界性是为适应组织内外环境变化，及时做出反应的需要。杰克·韦尔奇认为，“这是一个无边界的公司……在这里，我们打掉使我们彼此分开的墙壁……”，打破使组织僵化、反应迟钝的边界，但如果认为这样的无边界组织完全不需边界的话，则是错误的。事实上，随着传统的层次结构、功能和地理界限的消失，一种新的组织边界变得非常重要，而这个新的边界则更倾向于心理边界。

表1 边界的概念总结

随着企业模糊其传统边界来应对环境的变化，员工在工作中的角色和任务也变得逐渐模糊。由于类似传统的、清晰的组织结构图的缺失，员工任务、角色的多重性和不确定性使得个体身份，甚至群体的特质都变得更加难以明确和建立，但也更加凸显其意义。因此，组织必须专注于边界管理，必须引导员工学会识别和认同新的边界。

（二）边界内化趋势

1.从组织层次迁移到工作单元层次。当组织开放系统视角开始关注边界与边界活动时，组织就是其基本分析层次和单元，而群体边界相关的问题仍旧未曾探索。然而，随着组织领域的巨大变革，使边界活动正在内向迁移到工作单元层次（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。工作单元是指由多个执行某种组织任务的个体组成的组织中的次级单位。组织和环境的力量（例如非官僚化的组织重构、广泛的团队应用、组织冗余的消减、劳动力日益多样化和信息技术的广泛应用）迫使组织希望和要求基层员工积极参与建设和维持团队和/或管理组织边界之外的关系，并促进迁移的发生，使工作单元的边界管理日益具有挑战性。毫不夸张的说，新组织形式的出现使组织理论恢复了活力，团队成为组织研究的关键分析单元。

2.从关注物理边界到社会和心理边界。随着组织力图更加灵活地适应环境，传统组织边界，如明确限定的狭窄工作职能、严格的管理层级和地理限制应被消除。但Hirchhorn和Gilmore（1992）认为，它们将被同样强有力、不同类型的边界—心理边界所替代（Hirschhorn，L.，& Gilmore，T，1992）。Hernes（2004）从社会学角度阐述了边界的结构和属性，认为组织边界不仅表现为物理边界，更本质地表现为社会和心理边界（Hernes，2004）。社会边界是存在于“相异性”和“同一性”的一种界限，使组织自身区别于其他的组织和群体，这一区分赋予了组织内部的人们一种特征，同时也提供了他们的行为基准。同时，社会边界可能规定着高的信任度，人们无须在物理距离上很接近的情况下（受物理边界的限制）也能放心地合作。心理边界描述那些帮助群体交流、做出行为以及加深它们对特定事物的理解的特定术语和符号。心理边界涉及如倾向于指导有组织的行动的观念、理解和信仰等机制，在群体界线内外都形成了一个行动的基础。因此，社会和心理边界的设定和管理对团队有效性产生根本性影响。如何调整社会、心理边界构成了边界管理的挑战（郭金山等，2004）。

3.组织边界的认识由边缘化趋向中心化。组织理论常常把组织看作一个由稳定的和清晰的、倾向于一个平衡状态的边界包围和限制的实体（Hernes，T，2004）。这个思想实际是把边界作为组织分析的抽象或组织的附带现象。但Giddens（1984）和Luhmann（1995）的研究认为边界并非分析的抽象或组织的附带，使人们对组织边界的认识从边缘化趋向中心化。组织因其参与者共同遵循某种观念或者传统才可能集合在一起。组织既然作为一种集合体，说明组织参与者与非组织参与者相比至少具有某一种特殊的属性，而正是这种属性将组织与环境区分开来，并且构成组织边界的基础。边界设定对每一个组织过程来讲是内在本质的，组织通过边界设定的过程而发展（朱敬恩，2006）。

从以上分析可知，随着环境变的复杂与多变，工作单元不仅需要与组织内也要与组织外环境进行互动，团队等工作单元对其环境的不同反应正是推动边界活动内化的重要因素。

团队边界管理的动态平衡机制

Kozlowski和Bell（2003）在强调边界功能基础上，将团队定义为执行与组织相关的任务，共享一个或多个共同目标，相互进行社会影响，展现任务相互依赖性，维持和管理边界的人的集体，这个集体嵌入于设定团队边界、限制团队活动范围和影响团队与组织中其他单元进行交换的组织背景之中。边界的基本功能是对内设定、培养和维持边界，对外识别关键的外部团体并管理团队与外部公众的关系。因此，边界管理是“组织实体协调那些建立和维持边界的活动，并管理组织与外部环境之间的交换活动以利于实现组织目标的过程”（石冠峰等，2010）。通过团队的边界建设使成员心理上彼此认同，因为相互吸引和相互信任增强归属感或凝聚力，使团队具有更强的动力和潜力。可见，考察工作团队的关键不仅在于相互依赖性等特征，而且在于团队边界管理和与之相关的特征。

（一）内向边界管理与外向边界管理的动态平衡

团队过程包括两个独立活动集：团队内部过程和跨边界活动，团队很少能在其边界内获取所需的所有资源，二者的协同提高了团队效能（Gladstein，1984）。依据边界“发于此”（向外拓展）的含义，石冠峰等（2010）指出，跨边界管理（Ancona， D. G，Caldwell，D.F，1992）的表述未能准确体现社会心理边界随着成员活动范围的拓展（收缩）相应变化，将团队活动调控在其范围之内的特征，因此提出了外向边界管理（Outward-facing boundary management，OBM）的表述，并将其界定为：识别关键的外部利益相关者，处理团队与其环境之间相互作用、相互影响以利于团队目标实现的过程与策略。与之相对，依据边界“止于此”（向内拓展）的含义，他们将聚焦于团队内部因素，协调边界设定与维持活动，提高成员对团队的认同度与吸引力，实现团队目标的过程与策略界定为内向边界管理(Inward-facing boundary management，IBM)。外向边界管理包括边界缓冲（Boundary buffering）和边界跨越（Boundary spanning），内向边界管理包括边界巩固（Boundary reinforcement）（Yan，A.，Louis，M.R，1999；Faraj，S.，Yan，A，2009）。

团队不能仅仅依靠内向边界活动或外向边界活动，因为团队必须依靠环境资源生存，同时依靠维持边界区别于环境而存在。Yan & Louis（1999）认为外向边界活动与内向边界活动相互支持和互补。然而，团队内部视角研究者证明了内部过程（如凝聚力）与绩效的关系，而外部视角研究者认为，凝聚力影响了团队外部主动性；外部视角证明外部活动与不同的团队绩效指标相关联，但同时也证明这些活动降低团队凝聚力，所以内向与外向边界活动之间也存在相互冲突的关系。因此，团队内部活动与外部活动的相互关系体现在两个方面：首先，由于团队资源的有限，进行内部或外部活动可能减少另一类活动可利用的资源，两类活动为获得更多有限的团队资源而相互竞争。其次，内部和外部活动可能因相互加强而维持协同关系（Choi，J.N，2002）。例如，通过外向边界活动（如缓冲和跨越），团队有效地应对组织内和更大环境中的其他单元。相反，内向边界活动（如巩固边界）集中系统资源实现团队目标。有效的缓冲可能有助于培养边界，因为减少外部扰动可能创造更加有益于团队的环境。然而，前者不会代替后者，因为阻挡外部的干扰不会让系统免于内部混乱，而培养边界不能代替跨越活动来获取来自外部环境的资源，而是保存和有效运用这些资源完成任务。

显然，内向与外向边界活动的平衡（选择）是一个团队管理边界的关键问题（Choi，J.N，2002）。正如Sundstrom等（1990）所说：“群体边界需要连续不断的管理以确保边界既不会变得过于封闭，也不会太过于渗透，以至于团队既不会孤立也不会失去其同一性”。二者的相互关系如图1所示：虚线假设性地描述了团队效能的水平。当团队按照内外活动的平衡分配资源时，团队效能可能是高的（如图1中a点所示），即对团队边界管理内向检验吸引集中和认同水平，外向检验外部主动性水平，调整二者以适应团队需求和实现资源有效运用，从而达到图1中a点所示边界活动的理想状态。

团队边界管理的这种动态平衡机制则是通过内向与外向边界的管理，调整边界的稳定性与动态性、封闭性与渗透性程度，实现团队的高效能。对管理者来说，团队建设必须适应团队任务。内外焦点之间的平衡依据团队需要多少内外部资源、支持和信息。

（二）心理边界的维护与管理是边界管理动态平衡的核心

卡丁纳指出，团队心理边界是团队所属成员形成的共同的心理或行为丛总和的边界，是团队拥有的价值观、信念、行为规范、风俗的固有模式，并被其成员普遍认同。依据边界“发语词”和“止于此”的含义，团队心理边界的本质同样体现在两个方向：一是团队成员与团队的心理契约，即内向心理边界；二是团队成员与外部团队或社会的心理关系，即外向心理边界。

内向心理边界是团队成员对团队的核心价值观、使命、目的、战略等所形成的内在一致性的信念边界，是团队内的相似性以及团队成员对团队心理契合的关系，是对成员身份的确认。因此，团队的内向心理边界意味着团队成员对团队的认同程度，是群体行为的基础。团队的外向心理边界是在团队与其利益相关者的互动中形成的。在这个过程中，团队成员在思考“我们是一个什么样的团队？”、“我们与其他团队有什么不同？”时进行自我身份的界定，从而形成团队独特属性，它是团队外向层面对团队的要求、评价所形成的约束和心理界线，表现为团队的形象和声誉。

以创新为基础的竞争迫使团队与其外部环境频繁互动，对团队的自我界定产生强烈的冲击，影响着团队成员的认同和忠诚度。团队心理边界管理就是要在团队垂直（包括权力、信息、能力等因素）和水平（如跨职能团队的合作）心理边界的层面上，一方面保持心理边界的稳定性和清晰性，增强成员的认同和忠诚度，实现团队发展的连续性和内在一致性，另一方面，构建相对开放的心理边界，增强团队应对环境变化的柔性及其与环境进行互动的主动性。因此，心理边界的稳定性与开放性的动态调节是边界管理动态平衡的核心和关键。心理边界不仅制约和引导边界管理，而且隐含、贯穿于团队建设的整个过程。

依据对边界管理研究的新思考构建高效能团队

（一）内向边界管理是通过管理成员资格边界和边界巩固活动实现

团队为其成员提供了一个统一的社会情境，使他们能够形成共同的意义建构（Sensemaking），并从总体上定义“我们是谁？”，继而获得团队认同和成员资格。成员资格应该与团队边界设定保持一致，否则，如果团队边界发生改变，但成员资格或身份未做相应调节，这种改变不会持久。因此，既要维持清晰的团队边界，又要根据任务目标的变化建设相对开放的成员资格边界（Hackman，J.R，1987），合理调度团队人力等资源，保持团队运作的柔性（石冠峰等，2010），并为团队外向、内向边界管理的动态平衡奠定基础。边界巩固则是通过吸引与聚焦、创建同一性两类活动在团队成员之间培养一种对团队强烈的认同感、归属感和自豪感，从而将团队成员注意力与团队资源吸引并集中以完成团队的核心任务。

（二）外向边界管理是通过管理边界跨越和边界缓冲活动实现

首先，通过构建相对开放的成员资格边界，鼓励团队积极采取边界跨越策略，与团队利益相关者，如团队上级主管、组织内协作部门、组织外客户等建立广泛的社会网络，通过与环境因素的互动获取团队生存、发展所需重要资源和支持。其次，通过构建相对封闭的团队边界，鼓励团队采取有效的边界缓冲策略，努力转移来自团队外部的干扰和可能的冲突，避免团队负荷过重。具体表现在：保证技术核心的安全，维护团队生存的根本；防御组织文化和政治角力的干扰，维护团队价值观和同一性；缓解上级管理者不合理的命令，维护行动自由，为团队创造心理安全气氛（Edmondson，A，1999），提升团队执行力。边界缓冲策略对具有多重身份（multiple team membership）的团队有积极意义。

（三）加强内向与外向边界管理的协同来实现二者动态平衡

具体措施如下：第一，提高团队认同感，以团队目标为导向，强化外向边界活动取得资源的利用率，提高外向与内向边界管理的协同过程的有效性；第二，营造团队与利益相关者之间相互信任、相互尊重的气氛。信任是团队通过社会网络与利益相关者进行有效协作的重要机制，对加强团队的边界跨越活动有积极作用（Edmondson，A，1999），而有效的外向边界管理又能提高团队成员的自豪感，进一步提高团队内部运作过程的有效性；第三，建立团队学习机制、提高团队反思的能力。团队反思是团队关注环境并根据环境变化做出反应的关键所在，是影响团队效能的重要因素。如果团队能对自身工作方式和工作情境进行公开反思，学习通过跨越边界获得的先进工作理念和方法，并将其吸收转化为团队自己的技能，团队就会变得更加有效。

研究局限和未来研究的方向

本研究在理论层面上初步探讨了团队边界管理的几个问题，对边界、边界管理等相关概念进行了理论界定，提出依据边界管理的动态平衡机制建设高效团队的措施，但未能提出边界管理可操作化的界定，对边界管理的动态平衡机制、建设高效团队的措施未能进行实证检验。因而，要更准确地把握团队建设和边界管理的规律，需要在以下方面进行深入的理论和实证研究：

第一，团队心理边界的构成要素方面。Hirschhorn和Gilmore（1992）通过对跨职能团队研究，提出团队心理边界由权威心理边界、任务心理边界、政治心理边界和同一性心理边界（Identity Boundary）构成。目前，团队心理边界的内涵、结构要素以及各要素间的关系仍需进行更深入地探讨。

第二，边界管理的前因和结果变量。之前的研究较少关注边界管理前因和结果变量的探索，并且这些研究局限于团队所处的组织环境（Joshi，A.，Pandey N.，Han，G，2008），但组织环境的变化和复杂程度要求团队边界研究不仅要关注组织环境，更要关注组织外部因素对团队边界管理的影响。

第三，适合于我国文化背景下的团队边界管理评价模型。目前，国内在团队层面进行边界管理的实证研究极少，且使用的是西方研究者开发的测量量表，由于文化差异使其研究结果无法真实反映团队建设的现实。因此，适用于我国文化背景的测量工具急待开发与完善。

第四，边界管理的理论模型。边界管理为团队建设研究提供了新的视角。建构边界管理与团队效能关系的理论模型，阐释其内在作用机制是团队边界研究的重点和难点，是提高边界理论解释效力的关键。例如，在Choi（2002）的理论框架基础上，理清内向与外向边界管理间的关系，进一步探讨凝聚力、心理安全、团队反思和团队学习等在边界管理理论模型中的效用。

第五，因为组织的无边界性导致组织内的职业路径逐步消解，员工必须在组织内的多个部门、多个工作单元、多个职业和多个岗位实现自己的职业生涯。进一步的研究可以在团队边界管理视角的无边界职业生涯体系的建立、员工自我职业生涯规划与发展、无边界职业生涯的风险管理和雇主责任等方面展开。

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