浅谈A高速公路公司绩效考核的实践与思考

张贵辉

【摘 要】现代社会，随着信息时代的到来，企业间竞争的日益加剧，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具日益受到重视。本文以A高速公路公司绩效考核的充分实践为例，分析了A高速公路公司绩效考核管理工作存在的一些问题，并就如何改进绩效考核工作提出一些设想。

【关键词】人力资源管理；绩效考核；对策

随着现代企业管理模式的转变，企业间竞争的日益加剧，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用，绩效考核作为以实现工作的效率和业绩为目标，通过设定统一的追求目标，进行合理的资源配置与程序组合，以告知管理者维持或改变目标计划，不断提高企业和员工绩效的一种工具日益受到重视，并在A高速公路公司得到全面推行，有效提升企业人力资源管理水平和企业职工队伍整体素质。

一、绩效考核在A高速公路公司的应用

2010年以来，A高速公路公司突出“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则，以岗位和业绩为主要依据，分三步走：

建立多层次、全方位的绩效考核管理体系，全面推行全员绩效管理，并且实施过程中体现了以下几个特点：

（一）岗位定酬，突出以岗取酬的原则。转变管理理念，实行动态管理量化考核，将岗位系数侧重向管理、艰苦的岗位，侧重向人均工作量大、关键的专业人员和技术含量高的岗位，建立了激励与约束并存的薪酬管理考核机制。以关键的专业人员和技术含量高的岗位为例，在相应提高专业技术人员待遇的同时，把专业技术人员的绩效考核值与考核成绩相挂钩，充分体现专业技术人员在经营经营过程中的主导地位。

（二）全员参与，突出公平公正的原则。一是按照分级实施的原则，公司对基层单位（领导班子）推行目标管理，机关中层干部的考核由公司负责，对员工的考核由单位（部室）负责。对基层单位（领导班子）和机关部室（中层干部）的考核实行目标管理，重点突出任务完成、财务管理、服务质量等，实行百分制，每年考核一次。二是按照公平公正的原则，对机关部室科员和基层单位员工的考核立足岗位特点，从团结协作、业务能力、工作效率、服务质量、劳动纪律、仪容仪表等六大方面，实行百分制，相同岗位的员工执行相同的考核标准，并执行考核公示、申诉、确认制度。

（三）奖优罚劣，突出机制拉动的原则。建立员工个人绩效考核档案，考核结果作为劳动合同期满续聘、评先评优、职务晋升、组织推荐、培训教育和干部调整的依据。并将考核结果运用到效益奖金上，实行月奖=基数×岗位系数×绩效考核值；综合奖金（半年奖、年终奖）=基数×岗位系数×绩效考核值（绩效考核值可在考核得分/100的基础上，由单位根据员工的月绩效考核得分或实际工作月数的考核平均分灵活确定，但绩效考核得分低于100分的，绩效考核值应小于或等于1。绩效考核值应在0.7-1.3之间浮动）。

（四）流程控制，突出持续改进的原则。A高速公路公司在整个绩效考核工作中注重流程控制，从确定绩效考核目的→建立工作期望→设计评价体系→工作绩效评价实施→绩效评价面谈→制定绩效改进计划→绩效改进指导，重视绩效面谈，通过面谈征集各方面对绩效考核的意见和建议，持续改进、不断优化绩效考核内容。同时，帮助员工分析绩效考核不足的原因，并帮助制定好的整改措施，促进员工绩效提升。

二、绩效考核体系运行过程中存在的问题

绩效考核体系在A高速公路公司运行几年来，在持续改善员工的工作表现，提高员工的满意程度和未来的成就感，实现企业经营目标上发挥着重要的作用。但在运行的过程中也存在一些问题。

（一）考核目的认识还存在偏差。部分干部职工把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照这种思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，考核成了累赘，成了额外的工作负担，给单位的管理带来一定的影响。

（二）考核指标设计还需进一步完善。个别岗位的考核指标、评价标准的设计上还不尽科学、合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性。又如在绩效考核值的设计上，虽然明确绩效考核值应在0.7-1.3之间浮动，但由于没有明确的指标说明，难以确定它们之间的界限，致使多数人员都是1，难以反映职工的绩效差异，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

（三）全员参与程度不够。由于绩效考核方面的培训教育上的缺失，部分干部职工对绩效考核的意识不到位，对绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，部分员工没有参与到绩效考核管理中去，直接影响到绩效考核体系运行的细节把握得不够全面，其所能产生的效果也受到一定的影响。

（四）绩效考核信息沟通不畅。“发现问题，解决问题，提高绩效”是绩效考核的宗旨是。A高速公路公司在实施绩效考核中，忽视了与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观探讨的环节，因而部分员工根本不知道考核过程及上司对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。

三、改进A高速公路公司绩效考核的对策

针对A高速公路公司绩效考核存在的一些问题，笔者认为可以采取以下措施改进绩效考核工作：

（一）树立科学的绩效考核观：绩效考核是晋升和培训工作的依据，通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。没有一个合理、明确、科学的绩效考核考核观，一切的考核行为犹如一场游戏，不具有任何的意义，更准确来说是一种资源的浪费。所以，明确绩效考核的目地，树立科学的绩效考核观，持续完善绩效考核体系，是改进绩效考核工作的前提。

（二）强化考核保障机制建设。科学的考核保障机制是绩效考核工作得以顺利开展的关键，从建立决策组织、执行组织和监督组织上强化考核保障机制建设，决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，相辅相成，才能共同保证绩效考评的有效进行。

（三）建立科学、合理的考核标准、体系。科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格重新进行工作分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等。根据企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。同时，进一步明确绩效考核值具体指标说明，使考核更具操作性，并将平时考核与年终考核相结合，针对员工的工作成果与工作能力，有针对性地开展相应的培训，有效提高员工作能力与发展潜能。

（四）强化信息的沟通与反馈。沟通是绩效管理的灵魂，贯穿于始终，是影响最终绩效的关键因素，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。在设计阶段进行有效的沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。

（五）培训和发展员工。绩效改进是绩效考核体系的核心，是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展，使员工随着企业的发展而发展。。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

如何不断提高绩效管理水平，提升企业员工的整体素质，实现企业的高绩效，是A高速公路公司面临的最现实、最重大的课题，只有清楚地分析存在的问题，根据实际有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在人力资源管理中的的巨大作用，促进企业的持续不断发展。

参考文献：

[1] 赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年

[2] 安鸿章.《现代企业人力资源管理》，中国劳动社会保障出版社 ，2003年

[3] 赵曼.《人力资源开发与管理》，中国劳动社会保障出版社 ，2002年

[4] 周三多、陈传明、 鲁明泓 《管理学原理与方法》（第5版） 复旦大学出版社 2011年