渠道转型提升润滑油竞争力——中国石化润滑油分公司推进营销渠道改革

□ 宋云昌

（作者系润滑油分公司总经理）

润滑油分公司从2012年开始按“专业化、扁平化、高效率”的目标进行营销渠道改革，实现以需求为导向的渠道转型，取得显著成效。

□ 长城润滑油加强品牌宣传，塑造高端品牌形象。图为2013长城润滑油CTCC中国房车锦标赛开赛。 王京城 供图

全球最大的工程机械公司之一卡特彼勒长期保持全球行业领先地位的最大秘诀，在于拥有遍布全球的高效率的分销系统。该公司前首席执行官费德斯说，“我们有一个无与伦比的分销和服务系统，这是我们取得竞争优势的关键”。营销渠道不仅是厂家与消费者之间的桥梁，更是一个企业必备的战略性资源。润滑油具有工业品与消费品兼备的特点，润滑油市场高端化、细分化、个性化的客户需求趋势越来越明显，包括跨国品牌在内的润滑油品牌对渠道模式的探索一直没有停止。2012年，中国石化润滑油分公司进行了营销渠道改革，明确了 “专业化、扁平化、高效率”的渠道建设目标，推进以需求为导向的长城润滑油渠道转型，以建立起符合润滑油市场规律和行业发展趋势的渠道体系，为创建国际一流的润滑油专业公司打下基础。2013年1～5月，公司包装产品销量同比增长10%，销售总量同比增长35%。

趋势：市场需求倒逼渠道转型

润滑油作为市场化程度较高和专业性较强的行业，激烈的竞争使其品类目前已经明显地分化为工业品和品牌消费品的双重特征。市场需求的变化推动了渠道转型

工业品vs品牌消费品。长城润滑油渠道重构，旨在建立起专业化和扁平化的渠道模式。从客户的需求出发，更加重视客户的服务要求以及应用体验，并以最快捷的速度对消费者的需求和评价做出反应。近年来，随着设备的大型化、集成化、精密化，产生了更多“高低温、重负荷、高转速、特殊介质条件下”的润滑要求，甚至个性化的特殊需求，对润滑油品的品种、技术、质量、服务等提出了更高标准，这类润滑油产品所具备的工业品属性越来越强；而与之对应的是，车用润滑油越来越具备品牌消费品特征，需要更多市场化、社会化的销售和服务网点来满足用户的需求，以专业性和灵活性赢得更多客户。润滑油客户需求的变化趋势以及工业品和消费品双重特征的分头演进，是推动润滑油渠道变革的重要力量。目前，润滑油销售渠道更趋专业化，呈现出工业油经销商、车用油经销商、大客户代理商、专项产品经销商、高档产品主承销商等多元化渠道成员并存的格局。

□ 润滑油公司销售业务人员深入销售终端一线，发挥技术和服务结合的优势，加强产品推介，和终端商一道服务消费者。王京城 供图

“逆向渠道”正在兴起。市场分销渠道处于不断变化之中，营销渠道从最初的以生产商为中心，逐渐发展为以消费者为中心。以总经销为中心的推进式渠道模式已逐渐衰落，而以客户为中心的拉动模式渐渐抬头，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以厂家为出发点选择各级经销商，企业对终端没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。逆向模式是指从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，再逆向定位和发展经销商，完善经销商功能，最终建立起顾客导向的渠道系统。对于品牌消费特征明显的车用润滑油，由于其目标客户群的感性消费特点，更适合具备良好服务意识、运作灵活的专业渠道来承担分销及服务职能。因此，要根据汽修厂等服务类终端以及汽配店等零售类终端的特点来布局和发展车用油经销商，让销售终端满意，最终才能让最终用户满意。

渠道就是销售力。对于润滑油品牌而言，要真正成为市场的主导品牌，既需要塑造品牌形象，提升品牌价值，也需要重视渠道耕耘，增强网络质量。品牌驱动和渠道驱动缺一不可，优良的渠道就是产品强大的销售力。加多宝、娃哈哈等饮料快消品企业在渠道的应用和控制方面为其他品类创造了经验。面对可口可乐、百事可乐的强势竞争，加多宝建立了又长又宽的渠道模式，通过深度和密集分销，实现了最广泛的终端渗透和覆盖，创造了软饮料快速增长的奇迹。而娃哈哈依靠独创的联销体模式，强化与渠道成员的合作，实现与竞争对手“最后一公里的争夺”，产品让消费者触手可及，有效弥补了品牌力的不足。近年来，润滑油市场发生着快速的变化，国际润滑油品牌纷纷加大了渠道建设的力度，营销的重心不断下移，对汽修厂、快修养护店等终端加大投入，力图依靠品牌优势发展渠道优势。长城润滑油要在市场竞争中取得主动，必须下好“渠道”这盘棋，真正建立起面向客户的营销网络。

模式：打造体系化竞争力

目前，市场竞争正在由各品牌之间传统的要素竞争升级为整体运营能力的竞争，渠道作为品牌、产品与消费者直接沟通的界面，在市场竞争中扮演着越来越重要的角色。长城润滑油“产销研”一体化的管理体制和运行机制，有利于打造鲜明专业化特色的渠道体系，使品牌、技术和产品优势在渠道中有效释放出来，从而提升企业体系化的竞争实力。

以专业化提升渠道功能。润滑油属于技术型产品，需要专业化的营销渠道才能更好地传递产品的服务价值。中国石化润滑油销售业务整合后，按照专业化原则，根据产品品类-行业组合方向重新进行渠道类别的划分，并以此定位和发展渠道成员。在渠道体系的设计上充分体现专业化思路，车用油、工业油和各专项产品分别设立专业化营销队伍，在细分渠道功能的基础上，不断强化营销过程管理，强化对终端开发的指导，将高档车用油推广作为品牌及产品影响力提升的重点，不断完善渠道的质量和功能。同时实行分级销售价格指导和管理，控制经销商非区域销售和低价销售等非正常经营行为，促进了专业化渠道功能的发挥。

扁平化让销售离客户更近。未来的企业组织结构逐步向扁平式结构演进，销售渠道同样需要扁平化。渠道扁平化不是简单地减掉经销商，其核心是更重视终端开发，引导分销商对终端客户精耕细作，有效发挥分销商作为物流、资金流、信息流的平台作用，并由此实现对分销商的管理和服务。润滑油分公司不断推进渠道扁平化，加大对直接客户以及销售终端的掌控力度。在工业油以及OEM（原厂设备装填油）推广方面，实施大客户分级开发和分行业开发的策略，开展面对面的技术交流和产品推广，加大产品直销力度。在车用油方面，加快高档汽油机油服务型终端网络建设和高档柴机油分销网络建设，提高终端到达率。同时拓展润滑油电子商务，为客户创造更好的产品体验。

激活每一个业务单元。专业化、扁平化渠道的成效取决于能否激活每一个业务单元。为此，公司着力推进各销售机构从单纯业务型向目标利润型转变，职能部门从职能管控型向服务保障型转化，使所有的销售机构不仅关注销量，也关注效益。制定和实施以业绩为导向的绩效考核与激励机制，层层分解考核指标，对各销售机构的考核更加突出效益导向，体现效率优先，以激活每一个业务单元的创造力，激发每个职工的潜能和热情。

路径：让技术与市场更融合

从提供产品到提供解决方案，是制造型企业向制造服务型企业转变的趋势。润滑油公司 “产销研”一体化的运营体制，为润滑技术与客户需求的融合创造了便利，实现技术营销与服务营销的结合是提升长城润滑油竞争优势的必然选择。

技术型产品的销售之道。润滑油产品中如合成油、润滑脂等技术含量高、附加值较高的产品，符合技术型产品的营销特征，需要技术团队与客户之间的沟通协作，以解决客户使用中的问题，并从中发现技术攻关的新方向，开发出更多新技术、新产品满足客户的需求。长城润滑油建立了面向客户的区域市场技术服务平台，分别在五大销售中心成立了专门的技术服务团队，直接为客户提供技术咨询与润滑服务，召开产品技术交流会，为客户提供高效率的现场服务，把销售产品的过程变为技术服务的过程，变为提供润滑解决方案的过程，努力让客户的润滑管理更轻松，增强客户的信赖和满意度。

前端专业化、后端平台化。为了提高企业对市场的响应速度，公司提出了“前端专业化、后端平台化”的管理思路。前端专业化是指专业化的产品、专业化的技术和专业化的营销，以专业化提升服务客户的质量和效率；后端平台化是指客户服务、物流配送、信息建设、生产保障、调度营运、品牌支持等方面的平台化建设，以平台化为前端的市场开拓提供有力支持。公司正将管理平台向区域延伸，统一规划和布局全国的物流与仓储体系，并进一步发挥润滑油新加坡公司的国际运营平台的作用，推进新加坡公司生产、物流、结算、贸易和服务的全方位国际化运营。

让技术创新成为渠道的动力。公司不断推进科研前移，进一步发挥中国石化汽车技术合作中心等战略性合作平台的功能，与汽车OEM厂家联合进行技术开发。深化与相关行业的战略合作，持续开展航空、航天、高速铁路、远洋运输等高端技术行业领域的应用开发，加强高端产品技术认证与产品储备工作，培育新产品竞争力。加强与煤炭、电力、船舶、水泥等行业的技术交流，努力将技术优势转化为市场和产品优势，挖掘市场潜力，拓展市场份额。