浅析我国企业跨国并购中的跨文化管理问题

于 倩 王 艳

( 兰州商学院国际经济与贸易学院，甘肃 兰州 730020)

20 世纪80 年代开始,随着经济全球化的发展，跨国公司纷纷制定并执行新的全球经营战略。跨国并购作为企业国内并购的延伸，是跨越国界的兼并与收购活动。跨文化管理是跨国并购中最关键最核心的环节，因此，当中国企业由国内企业变成国际企业，国内经营变成跨国经营时，如何进行跨文化管理将成为决定中国企业跨国并购成败的关键。通过梳理企业跨国并购中的跨文化管理问题的研究发现，大多数学者侧重从跨文化冲突的角度来研究跨文化管理，提出跨国经营企业跨文化冲突管理的决策树模型。本文试图利用经济学原理，从理论层面探讨我国企业跨国并购中跨文化管理的最优方案或最优模式，并在此基础上提出相应的政策建议。

一、帕累托模型的使用

假设条件：

1.有两个公司，我国公司为A,某国公司为B，均为理性人、经济人。

2.A 和B 公司分别具有各自的文化管理制度X 和Y。

3.符合效用论中的三个基本假定：

第一，偏好的完全性。A 或B 公司总是可以比较和排列所给出的不同方案的组合，偏好的完全性的假定保证了公司对于某种偏好的表达方式是完备的，他们作为理性人总是可以把自己的偏好评价准确的表达出来。

第二，偏好的可传达性。若有方案X、Y、Z，X 方案优于Y，Y 方案优于Z，则一定有X 方案优于Z。偏好的可传递性假定保证了公司偏好的一致性，因此也是理性的。

第三，偏好的非饱和性。若有X 和Y 相同的情况下，两者仅仅在规范力度上不同，那么，公司总是偏好于力度较大的那组方案，这也就是说对于每一种方案来说公司都没有达到饱和点，公司会认为值得拥有的方案都会是好的方案，而非坏的，没有价值的东西。

二、帕累托模型在跨文化管理中的运用

（一）假设条件

1.有两个公司，我国公司为A,某国公司为B，均为理性人、经济人。

2.A 和B 公司分别具有各自的文化管理制度X 和Y。

3.A 公司并购了B 公司，在不改变两方的现行管理方案的前提下，取长补短，找到两种方案X 与Y 的最优切合点。

4.使用埃奇沃斯盒状图的工具来分析两种方案在两个公司间的分配组合。

（二）帕累托最优模型的应用

如图1 所示：

(1)盒子的水平长度表示整个过程中方案X 的力度，盒子的垂直高度表示整个过程中方案Y 的力度。

(2）OA 为A 公司的原点，OB 为B 公司的原点。

从OA 水平向右是测量A 公司对X 方案的使用量XA,而垂直向上是测量A 公司对Y 方案的使用量YA。

图1

从OB 水平向左是测量B 公司对X 方案的使用量XB,而垂直向下是测量B 公司对Y 方案的使用量YB。

(3)盒子中的任意一点，都确定了一套方案使用数量，表示了每个公司对每种方案的使用状态。盒子中的任意一点（包括边界），都确定了两种方案在两个公司之间的所有可能的分配使用情况，特别是，在盒子的垂直边上的任意一点，表明公司不使用X 方案，在盒子的水平边上的任意一点，表明公司不使用Y 方案。

(4)由于OA 是A 公司的原点，故A 公司的无差异曲线向右下方倾斜并且向OA 点凸出。图中，A1、A2、A3 是A 公司的三条无差异曲线，其中A3 代表较高的效用水平，而A1 代表较低的效用水平。B1、B2、B3 是B 公司的三条无差异曲线，其中B3 代表较高的效用水平，而B1 代表较低的效用水平。

三、基于文化因素改变对帕累托模型的考察

前文陈述了两个公司并购后，在不改变其原有的文化因素条件下，寻找到了最优的分配使用方案，但是，在实际的跨国公司并购的过程中，这样的最优状态是否可以真的实现呢？下面将实际过程中一些影响因素考虑其中，当假设条件有所改变时，再来论证分析是否能到到帕累托最优。

（一）情况一

前文假设中提到A 和B 公司分别具有各自的文化管理制度X与Y，且不改变其原有的制度或管理条件的情况下，才找到了此种状态的最优方案。

1.然而，实际跨国并购中，当企业并购之后，公司不可能对并购后的文化差异及员工管理等置之不理，双方企业必然会为并购成功而做出相应的努力，即双方均为理性人、经济人，都会做出有利于公司利益的行为，也期望效用越高越好。因此，公司会制定相应的政策和措施，包括分析员工的状况，设置专业的培训人员进行公司文化培训，设有专业的心理咨询师对有心理文化差异的员工进行心理疏导等等。由此可知，通过这些措施的制定实施，效用自然会提高，这就使得无差异曲线会发生上下平移。如图2所示。

图2

2.考虑到A 是中国公司且并购了某国公司，则这里为管理做出努力的是A 公司，则要尽可能的提高A 公司的经济效用，如图中所示：a、b、c 点均为最优状态，但是A 公司更加倾向于哪一点，不难看出，c 点是A 公司所更加偏向的。a 与b 点的效用水平不如c 点的效用水平高，在同等情况下，A 为并购做出努力，并购后的B 公司所属于A 公司，则A 可以选择在B 有效用（即B1）的条件下，努力达到A3 的最高效用。

3.由此可以得出结论，在两国公司并购之后，并购公司倘若对文化差异及员工的管理照搬以前的办法，不做出相应的调整选择，则不会提高该公司新的经济效率。这就告诉我国的跨国公司，在跨国并购之后，应当积极地分析现状，制定相应的策略，采取一切有利于公司发展的措施。

（二）情况二

在前文所有的假设中，均未提到跨国并购的环境状况，只是假设环境不会影响或阻碍模型的应用，但在实际中，是否如此？

1.本文所属的是中国公司对别国公司的跨国并购，在实际并购过程中，中国跨国公司并不能够轻易并购，其中不可控的环境背景是阻碍其前进发展的重要因素。近几年来，西方发达国家对中国跨国公司的戒备心越来越强，处处设置限制，如政治限制，技术限制、人才限制和资金限制等，这就使得前文中假设的A 公司无法按照帕累托最优效率的集合轨迹VV曲线的轨迹移动变化。如图3 所示。

考虑到A 是中国公司，在并购过程中受到各种限制因素的影响，出于对某种特殊背景的考虑，A 公司的无差异曲线所达到的效率的集合的轨迹也被迫需要改变，如该国企业强制性规定我国公司必须接受其所有当地员工，这些相对于我国而言的外国员工在一定程度上必然会影响我国并购后的经济效益。

图3

图3 中，原效益曲线为VV，但变化后的轨迹可能有许多种，这里画出VV1 和VV2 两种代表，由于限制条件的改变，导致B公司的效率无法按照我们要求的效率曲线的轨迹，而是沿着类似于VV1 和VV2 的轨迹，那么由此看来，以A2 和B2 为例，原来的A2 和B2 相切于b 点，但现在条件改变后，A2 与B2’的切点为c 点，A2 与B2’’的切点为a 点，在这样的情况下，a 点和c点是唯一可以找到的最优点了，但根据动态分析方法来看，和原来的b 点比较，a 点和c 点只是相对于b 点的次优点。那么在这样的状况下，达到a 点和c 点，也是A 公司可以做到的最大可能的效率点。

2.由此可得知结论，在两公司并购过程中，尽量选择限制条件少，投资环境好的公司来进行并购，如果非遇到不可，也要尽量避免使限制达到最大，因为这会十分影响到我国跨国公司的经济效率，特别是在文化，员工等方面不可忽略其影响程度，要做到使阻碍减小到最小。

四、结论和建议

通过以上利用经济学原理中帕累托标准的使用以及文化因素改变后导致帕累托模型的变化，针对我国企业跨国并购中的跨文化管理问题，建议：一是优化文化整合模式。二是培养共同的企业价值观，建立统一的价值观体系。三是内化企业文化机制。四是构建跨文化培训平台。五是选择适合的文化整合模式进行跨文化的整合创新。通过文化的整合创新，原有各方的企业文化与异质文化之间求同存异、相互借鉴，形成一种不同于各自文化的新的企业文化体系。

[1]李娅.中国企业跨国并购.理论、约束条件与方法[J].山东省农业管理干部学院学报，2009（05）.