国有大企业建设企业家队伍的几个环境问题

摘 要：企业家的形成要有一个良好的环境，主要有以下五方面：一是企业领导人（经营者）任免权问题；二是官本位”问题；三是内部机构设置问题；四是经营者激励机制问题；五是经营者约束机制问题。

关键词：国有企业；企业家队伍建设；环境问题

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）17-0103-02

一、企业领导人（经营者）任免权问题

国有企业是我国社会主义制度的基石和支柱，长期以来，我国国有企业领导人员主要由政府主管部门或地方人事部门任免。据统计，以往全国2/3的国有企业领导人是由政府主管部门和地方人事部门任免的。而政府和地方部门在任免企业经营者时，一般不会承担因任免失误而造成的经营损失，这就可能出现任免领导人没有很好地依据经营业绩的问题。对企业领导人来说，与上级主管部门的关系怎样可能是决定他们前途的主要因素，因此，在企业经营者心里搞好与政府领导和上级部门的关系可能会比搞好经营管理更重要[1]。这种状况显然不利于培养企业家。所以，要消除影响企业家健康成长的环境，首先就是要改变由政府或地方主管部门任免企业经营者的做法，把考核任免权下放给企业的所有者代表，对股份制企业来说就是由董事会对领导人员进行考核任免[1]。由于企业的所有者承担经营风险，因此，他们在选择经营者时将十分慎重，这样可以保证企业在多数情况下都能找到合适的经营者。

二、“官本位”问题

长期以来我国对企业领导人实行的是政府官员管理模式，将企业家看作与行政部门人员一样，都归属于国家干部，遵循官员标准，套用行政级别，享受职级待遇，上级领导决定其褒贬荣辱，一纸命令决定其升降去留。这种模式最直接的结果就是企业经营目标的多元化和企业家追求自身价值目标的多元化，企业领导人员发展与企业的发展目标不完全一致甚至脱节，企业不得不屈从于主管领导和政府意志，难以根据市场需要来独立经营。也使企业领导人疲于应付及平衡多种利益。难以全身心地投入经营管理，为企业效益而奋斗[2]。要消除这种问题，就必须采取与行政官员不一样的管理办法，建立起适合于企业家队伍形成机制、激励机制和聘任机制，斩断企业家官员化的“后路”，运用经济的、行政的、法律的乃至舆论的调控手段，实现企业家队伍的职业化，促使企业家以强烈的使命感和责任感，肩负起国有资产保值增值的重任，担负起企业职工的重托，为企业搞好搞活竭尽全力。

三、内部机构设置问题

目前我国国有企业或多或少地存在着机关机构臃肿、人员偏多的问题，这种现象造成的直接后果是企业管理费用严重超支，同时由于“婆婆”过多还使企业下属单位厂长、经理无所适从，严重影响他们的积极性和主动性[2]。究其原因还是与上级机关和政府部门盲目对应造成的。为此，企业一方面要坚决精简那些盲目对应、因人设事的机构和部门；另一方面，按照企业生产经营的需要，科学合理设置机关部门，理顺企业机关与其基层生产、经营单位的关系，以服务和指导为主，逐步减少对企业基层生产、经营单位的直接行政干预，实行“小机关，大服务”，让企业基层经营和生产单位自主经营、创新发展。同时要把精简下来的人员妥善安置到基层服务单位和信息部门工作，既改善机关人员结构，提高人员素质，又使大批人才转移到其他需要加强的工作岗位上去，使企业生产、生活服务体系更加健全有力。

四、经营者激励机制问题

为了调动国有企业领导人员的积极性，还必须建立起一整套有效的激励机制。一种比较理想的办法是采取给经营者部分剩余索取权，将其个人利益、企业利益、所有者利益三者有机地联系在一起[3]。但操作起来还是有一定的难度，应注意抓好以下几个环节。

1.对企业领导人行为进行准确考评

企业所有者要对企业领导人进行有效激励，必需对其行为进行有效考评，这是科学激励的依据。一般而言，对企业领导人的考评主要包括有以下几项内容。

一是对领导人经营业绩的度量。领导人员的经营业绩反映了他的经营能力及付出的努力程度。国外大企业多为上市公司，由于上市公司实行财务报表公开制度。因而比较容易了解公司的经营业绩包括利润总额、资产收益率、每股净资产、每股净收益等。同时，由于国外的会计事务所和审计事务所均为独立的民间机构，这样公布出来的经营业绩非常客观公正，因而对经营者的经营业绩比较容易度量。

二是利用股票市场对企业领导人行为进行度量。对于股票公开上市公司来说，股票价格的波动是对其行为的另一种度量。如果人们对经营者不抱希望，对公司的发展现状及发展前景失去信心，股票价格就会下跌，股东就会“用脚投票”，上市公司就有可能被收购。反之，如果人们看好经营者和企业前景，股票价格就会上升，经营者的价值也会增加。

三是对企业领导人行为进行直接度量。直接的行为度量是指资本所有者直接观察经营者行为。显然，这是资本所有者获取信息最直接的渠道。由此获得的信息一般具有较高的精确度。在有限责任公司和股份有限公司里，董事会和监事会都可以对经理行为进行直接的度量。

2.建立经营者和企业之间的契约关系

根据詹森和麦克林的观点，经营者与企业之间也应当是一种契约关系[4]。在企业聘用经营者时，双方通过谈判，订立一种契约，在契约中明确各自的权利和义务，相应地，企业经营者的报酬也就明确了。

长期以来，我国国有企业的经营者属于任命制而非聘任制。经营者走马上任时，很少与企业订立契约，致使日后对经营者的激励缺乏依据。例如，对于试行中的企业经营者年薪制，各地争论得比较多的是经营者的年薪应该是多少？为什么要这么定？争论来争论去，大家还是没有一个统一的标准。事实上，国外企业给经营者支付的报酬也不是百分之一百的准确，关键是事先有一个双方都可以接受的契约，然后按契约办事即可。

3.充分考虑经营者的效用目标

正如埃冈·纽伯格等所指出的，委托人必需清楚了解代理人的效用目标[4]。一般而言，企业领导人的效用目标是多因素的，常见的有地位、权力、名望、社交、工资、奖金、津贴及职位安全等。不同的经营者其效用目标可能是不相同的；而对同一经营者在不同的时间段也可能有不同的效用目标。任何有效的激励都必须与代理人的目标相一致。对企业所有者来说，只有了解经营者的效用目标，才能有针对性地调整对其的激励内容，做到有的放矢、事半功倍。

五、经营者约束机制问题

所谓约束机制，就是建立一种力量，这种力量能够约束企业的经营者阶层的行为并使他们不能滥用权力或者对企业资产的经营不负责任。对我国国有企业来说，要完善约束机制，关键要从以下几个方面入手。

1.强化对经营不善者的处罚

从国外的经理市场和公司治理机构来看，对经营者最主要的约束体现在对不称职或失职的企业家，或及时更换，或罢免，或降职使用[1]。

世界上没有一个企业家永远是常胜将军，而对多数企业而言，也不可能每次都能推举出合适的企业领导人，对于不能适应形势发展或经营不善的企业家应及时更换，以免给企业造成更大的损失。许多大企业在面临危机时，都能通过及时调整领导班子，化险为夷。例如，约翰·埃克斯1982年出任IBM公司总裁，在80年代末90年代初，IBM公司经营出现严重亏损，1991年亏损28.6亿美元，1992年又亏损49.7亿美元，1993年1月该公司的股票价格跌至每股40美元以下，达到了公司17年来的最低点，从而构成了对IBM高层改组的压力，在这种情况下，埃克斯不得不提出辞职。在通用汽车公司的历史上，公司创始人威廉·C.杜兰特也曾两次因经营管理不善而被迫辞职。

2.完善公司治理结构

目前，在我国开展现代企业制度试点的一些企业中，时常出现公司治理结构不规范的现象。主要表现在股份公司的董事，多数是由委派的代理人组成，普遍希望实行总经理负责制，主张董事长、总经理一人兼，不想有什么股东大会、董事会和监事会制约和监督自己，认为制衡关系影响效率。据统计，国家百户股份制试点企业，已基本完成改制的企业中，董事长兼总经理兼党委书记的有18家，董事长兼党委书记的有26家，董事长兼总经理的有37家[5]。这与国家实行股份制改造的目的和愿望是不完全相同的。因此，对现代企业制度试点企业一定要完善公司治理结构，形成出资者、董事会和经理人员三者之间的制衡关系，明确各自的职权和责任，特别是要强化董事会的职责，充分发挥所有权的作用。董事会一方面负责选择总经理，并就重大经营问题做出决策，监督经理人员去执行；另一方面如果用人不当，或者在重大决策上出现失误，给企业造成大的经济损失，也要承担相应的受托责任。

3.逐步建立企业家市场

国外经理市场的形成起到了三大作用：一是把企业经营管理活动不仅仅看成是跨进政府行政序列从政的台阶，而是成为一种有吸引力的专门职业，从而促进政企真正分开和企业家阶层的形成[6]。二是形成一种对经营者能力和绩效评价的市场机制，使企业可以据此选聘和奖惩经营者。三是使经营者形成一种自我约束的习惯，即珍惜自己作为企业家从事经营管理活动的机会和声望，意识到只有把企业搞好了，自己才有信誉和威望，职业生涯才能长盛不衰，否则将可能断送美好前程。正是由于经理市场的这种作用，西方大公司的高层经理人员才普遍具有很强的事业心和职业精神，以免很快被淘汰出局。我国企业也应借鉴建立企业家市场。

4.通过社会中介机构对企业进行监督

企业的所有者和董事会要充分利用审计事务所、会计师事务所和国有资产评估等社会中介机构对下属企业的资产负债、利润和企业的净资产等定期进行经济效益审计，以便及时发现问题、及时解决[7]。

5.建立健全企业内部规章制度

企业可通过完善内部规章制度，形成规范的制度约束机制。包括集体决策制度、人事制度、财务会计制度、内部审计制度等。

参考文献：

[1]陈建新，彭少华.论经济全球化下我国企业家创新精神的培养[J].华南理工大学学报：社会科学版，2005，8（3）：44-47.

[2]吴俊峰.在大中型企业里培养职业企业家[J].江汉石油职工大学学报，2002，15（2）：44-46.

[3]殷建平.大企业持续发展[M].上海：上海财经大学出版社，1999：237-250.

[4]毛桑蕾.国有企业经营者约束激励机制研究[J].金融经济，2008，（16）：62-63.

[5]徐惠兰，强化国有企业经营者约束激励机制研究[J].1999，（3）：53-55.

[6]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，1996：89.

[7]李啸尘.新人力资源管理：第2卷[M].北京：石油工业出版社，2000：63.