国际工程承包中的属地化经营管理实践

赵晨曦，徐强

（中国江苏国际经济技术合作集团有限公司，江苏 南京 210008）

0 引言

随着我国“走出去”战略的不断推进，很多施工企业走出国门在世界各地进行国际工程承包业务。但近年来，随着全球经济萎缩的持续，外来投资的缩水，我国承包商传统的工程承包市场如非洲国家、中东地区国家等纷纷出台了许多保护本国就业、限制外国公司及劳务的政策。同时中国承包企业随着国内人力成本的上升等，传统的优势正逐步削弱，生存空间不断缩小。在日益激烈的国际竞争中，如何使中国承包企业能够持续地健康发展，转变发展方式走属地化经营和管理之路是一个必然选择。与当地共同发展的属地化经营战略将成为中国承包企业在海外谋求生存和发展的必由之路。

国际工程承包中的属地化经营和管理，并非是简单地使用当地的材料、人工、机械等，而是指中国公司在传统优势消失后,在同一个起跑线上与当地及世界一流承包商的竞争；是指工程技术及人力资源使用的国际化；是指管理水平与当地公司或世界一流承包商的相对一致；是指中国承包商在保留部分中国特色的基础上的去中国化。属地化经营管理的核心应该是“资源配置的国际化和项目管理的本地化”。

笔者长期在国际工程承包的第一线工作，近年来在非洲地区做了一些属地化经营和管理的实践，特别是在人力资源、经营方式、企业文化和社会效益的属地化方面进行了一些尝试和探索。

1 国际化的人力资源

国际工程承包行业的竞争越来越激烈,市场的竞争、技术的竞争、资本的竞争归根到底是人才的竞争，人是第一生产力，只要有了合适的人并因才使用，发挥合适作用，市场的开拓、技术难关的攻克、资本的引进、施工质量的提高等均会迎刃而解。人力资源的国际化是属地化经营的第一步。

1.1 使用当地员工

大量使用当地工人无疑是降低人力成本的有效途径，也是目前中国承包企业在国外特别是非洲地区广泛采用的办法。当地员工具有使用当地语言、拥有当地社会关系、了解当地风俗、知晓当地法规、熟悉当地环境等方面的优势，而这些恰恰都是中国外派员工的劣势。中国承包企业只有合理使用当地员工才能克服在项目所在国普遍面临的的文化沟通障碍、环境适应障碍等“地方病”、“常见病”。当地员工的使用应根据所在国的劳动力政策及工资水平高低而区别对待，对工资水平较低的国家如大多数非洲国家，可以大量培训、使用当地人担当一线工人；而对工资水平较高的阿拉伯地区、印度洋岛国、加勒比岛国等，则应更加注重使用当地员工担任秘书、司机、现场管理、采购助理等。对于有鼓励雇佣当地工人并限制外国人就业等保护政策的国家，则应注意政策法规的条件限制等。

1.2 雇用香港雇员

香港的教育体系决定了其培育出来的工程技术人员具有良好的英语沟通能力，能熟悉并熟练应用英国技术规范标准，了解国际通行做法等特点。再加上香港普通话的普及推广，使雇用香港工程技术人员的成为中国承包商极具竞争力的手段。特别是项目监理团队为欧美人士，且项目运作模式是JCT、FIDIC等国际通用模式的话，使用有香港教育背景并拥有在香港获得的专业资质的工程技术人员，更能够被监理团队所接受。与其他雇员相比，香港雇员的敬业精神及专业态度也是值得肯定的，甚至有时在一些专业技术要求不高但需要高度责任心的岗位，如质量把关、安全检查等，使用哪怕专业知识水平不高但经验丰富的香港师傅，他们所表现出的认真负责精神是国内工人难以达到的。

1.3 聘用专业人士

如果说国内外派的工程技术人员可以通过锻炼、培训，使自己专业水平不断提高最终适应国外市场需求的话，那专业人士的使用，特别是针对一些要求持证上岗的工作，就只有通过对外聘请解决。在许多国家特别是英联邦国家，很多职业需要经过论证并取得资格的专业人士才能承担，如涉及到工程承包领域的项目管理、现场安全管理、财务税务管理、结构计算等工作，都需要由注册估价师、职业安全员、注册会计师、注册结构工程师等来完成。虽然我国也正在进行职业专业资格的论证工作，但至今绝大多数国内的专业资格证书只在国内被承认，而国内外派工程技术人员二年一期的轮换制，以及不尽如人意的外语水平等都制约着“培育自己人”的实现。在当地聘请相关专业人士成为中国承包商的必要手段，针对专业人士费用较高的情况，有一些做法是非常实用的：一是采取兼职的形式聘请；二是从价格较低的第三国聘请；三是聘请曾在欧美留学并取得相关证书的中国留学生等。

1.4 使用第三国劳务

在一些传统的国际工程承包市场，如中东地区等，与当地建筑承包商比，中国公司在当地最大的优势是使用中国工人施工，高超的手艺保证了施工质量，高效的工作效率也保证了施工工期。随着国内人工价格的不断上涨和劳动合同法律关系的不断完善，目前中国工人的招工难是困扰中资海外承包商的一大瓶颈，传统优势正在逐步丧失。如何解决这一难题，使用比中国工人更有劳动力廉价优势的第三国劳务是一条出路。如尝试从孟加拉国引进劳务到中东地区、印度洋岛国等，相对低廉的人工价格、相比中国工人较好的英语基础、经过考试还算不错的技术，以及与中国劳务相当的管理难度等，使中国承包商的人力工效优势得以保留并可持续保持。

2 属地化的经营方式

尽可能地使经营机构、运作方式适应当地的社会环境，是属地化推向纵深、在当地寻求长远发展的有效途径。

随着全球经济的持续萎缩及各国民主化进程的深入，很多国家特别是政府、议会换届选举的时候，当地底层大众通常会表达他们的诉求。外国公司、外籍劳务总是一个话题，是当地老百姓攻击的所谓“抢饭碗”的对象。对此，有关国家政府通常会出台一系列保护本国公司经营、保护本国工人就业的政策。如外国公司投标限制、外籍劳务准入控制等，使中资建筑承包商的经营空间受到严重的挤压。走属地化的经营道路是我们不得不面对的实际需要。

2.1 在当地注册公司

要想褪去或淡化中国承包商身上在当地的“外国公司”形象，那就要在融入当地成为当地公司上做文章。一般情况下，首先是考虑在当地注册成立公司，有些国家规定当地人应当占大股才可成为法律认可的当地公司，这样的话必须选择可靠的当地人作为合作伙伴。注册完成后，应不断完善、积累业绩，申请并逐步提升相应的建筑资质，使之在符合政府招标的“当地公司”规定的同时也符合有关资质要求。同时，为避免与当地股东的内部纠纷，在法律层面和会计层面上做好相应的预处理，使实际控制权依然在我们手中。

如果自己注册成立当地公司有困难或寻找当地合伙人有困难，应考虑与当地建筑承包商合作，针对一些具体项目，组成项目合资公司，使之既能规避针对外国公司的苛刻招标条件，又能以较少的管理费率换来对项目的实际控制，从而成功突破当地政府的招标壁垒。这种情况下，为避免与合作方发生法律纠纷，应预先与当地公司签订合作协议，规定由中方全面负责实施项目，并对项目盈亏负责，当地公司只作名义合作并拿取固定的管理费用。

2.2 加入当地行业协会

中资承包企业在国外往往自己组织成立中资企业协会而忽略加入当地行业协会。加入当地有关承包商行业协会，有利于利用协会组织保护自身利益，有利于获取当地行业动态和信息，有利于向当地政府统一发声反映诉求，有利于我们中资承包商在形象和本质上都融入当地，成为当地承包商，摆脱中资企业的标签。加入了当地行业协会后，就应主动缴纳有关会费，遵守协会的规则，积极参加协会组织的各项活动，响应协会的号召并服从协会的协调，承担相应的社会义务等，努力使自己融入当地、服务当地。

2.3 充分利用当地优惠政策

属地化的经营策略除了有利于打破当地“地方保护”壁垒外，还有利于利用并享受当地的优惠政策，从而更进一步开拓当地及国际市场。例如：毛里求斯跟许多非洲国家签订过避免双重征税条约，并且是南部非洲经济共同体成员，以毛里求斯公司名义去有关非洲国家经商享有许多优惠条件，中资承包商在该国注册并成为其公司后再去非洲大陆经营并实施项目的话，就能获得很多如营业税所得税减免、通关便捷、投标优惠等实惠。

3 包容的企业文化

文化的融合是跨国经营的关键。只有实现企业文化的本地化融合并承担一定的社会责任，才能真正融入当地社会，成为名副其实的本土公司，从而给经营管理带来实际益处。

3.1 遵循合作、共赢的发展理念

与当地政府和人民建立和谐的共事关系，并与当地公司一样履行适当的社会责任，参与当地公益事业等，是中资承包商在当地建立包容企业文化的核心。在这一理念下，中资承包商应当与当地公司一样适当参与当地公益活动。如积极参与捐建小型公共设施，出资参加当地重大庆典活动，资助年轻人培训计划，尽可能地照顾工地周边村庄百姓就业等，从而让政府和老百姓相信企业的发展、项目的成败与他们的利益息息相关，为项目做出贡献，就是为自己和国家谋得了一份实惠，在心理上消除对中方企业的顾虑和不信任感，取得对企业的认同。

3.2 尊重当地的文化和习惯

促进中外员工间的文化融合，是建设并保持包容的企业文化的关键。国际工程的传统市场往往都是多民族多文化的国家，不同种族、不同文化背景、不同宗教信仰、不同风俗习惯的员工，汇聚在同一片蓝天下共谋发展，必须做到人格上的相互尊重，文化上的互相包容，并不断丰富企业文化的内涵，推动员工间的文化融合，从而实现企业健康发展。例如对于当地的雇员享受与中方员工同等甚至较高的岗位薪酬、劳保待遇和劳动假期制度；尊重员工的政治信仰和宗教信仰；针对不同的民族和宗教，照顾或给予不同的人文关怀；组织中外员工进行体育比赛，参加当地民族节日庆典，开展多种文化娱乐活动；对困难员工或有突发家庭事故的员工开展“送温暖”活动等。通过中外员工间的文化融合，可进一步增进各个国籍员工对企业的归属感和忠诚度，提高企业在各国员工心目中的形象和地位，营造和谐的工作氛围，从而激发各国员工的创造力，使之心情舒畅、充满活力地为企业发展做出贡献。

4 本地化的制度建设和培训

由于社会环境和意识形态的不同，照搬国内的工程项目管理模式，对于管理海外项目来说是行不通的。结合企业实际和当地法律法规，有针对性地建立和完善各项制度，并把制度尽可能地细化到每个管理环节和每个岗位，是属地化经营管理的又一个重要环节。

例如：建立适用于包括当地员工在内的所有员工的各项管理制度，在工作中切实体现 “以理服人”、“用制度管人”的原则。同时，在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。

在属地化经营管理中，人才的培养应该是双向的，既有输入也有输出。一谈属地化就是如何对当地工人进行培训教育是一种片面的做法。例如：南部非洲国家的一些施工做法很多是沿袭南非的规范，一些适合于当地环境、当地材料的施工手法、工艺等是我们在国内很少见到甚至没有的，所以我们在对当地工人的培训，提高他们的岗位技能素质的同时，也应主动从当地建筑公司、分包商那里学习当地的一些好的做法。通过这样的双向学习交流，使我们在保持自身优势的同时，也能不断提高完善自身技术水平，更好地以一个当地公司的面貌参与当地的市场竞争。

5 结语

资源配置的国际化、项目管理的本地化除了在技术规范、创新思维上能与国际接轨，在项目所在国能保持优势、持续发展，在管理水平、发展空间上得到提高外，对于解决目前困扰我们的一些困难也起到了一定的作用。例如，属地化经营管理有利于缓解目前因国内人工工资不断上涨造成的招工难问题；有利于缓解公司工程技术人员因长期驻外造成的家庭困难问题；有利于因减少人民币支出从而一定程度上规避人民币汇率风险；有利于突破项目所在国不断收紧的签证政策；有利于更好地避免国外国内的各种劳资纠纷等。

属地化经营管理并非是中国公司跨国经营包治百病的灵丹妙药，需要克服的困难依然很多，一是社会文化差异、跨文化冲突乃至政治导向差异等依然会存在并影响企业的属地化过程。不同的教育背景和人文背景使不同民族的人对生活、工作甚至生命的理解都会有不同的看法。这些差异是无法用任何人为手段去弥补、缩小的。二是以种族宗教为纽带的复杂多变的人际关系，是我们逾越不过的鸿沟。以同宗同族的血缘联系起来的关系是与生俱来的，中国人要想融入其中几乎不可能。如何克服这些困难，依然是我们今后必须思考和努力的方向。