电信企业员工培训问题探究

□文/万 莹

（首都经济贸易大学劳动经济学院 北京）

一、电信企业员工培训现状

电信业作为我国的基础性与支柱性产业，具有较强的行业优势和企业文化优势。广阔的市场空间、广泛的收入来源以及较低的企业运营成本和运营风险，保证了企业的长期稳定发展，并给电信市场带来更大的拓展空间。电信企业在长期的经营实践中形成了独特的经营思想、经营作风和经营方式，并随之产生内涵丰富、特色鲜明、个性突出的企业文化。行业优势和企业文化优势都为电信企业在引进优秀员工和进行员工培训方面起到很好的基础作用。在新的形势下，面对日益激烈的市场竞争，面对客户更加理性和多元化的选择使其有着自己独特的企业观念。随着技术进步和业务创新，电信运营企业之间的竞争将不再局限于单一的业务市场，而将进入全方位、多业务的竞争时代。在企业内外环境不断变化的同时，培训员工知识和技能水平也被提升到一个前所未有的战略性地位。据通信企业管理期刊调查显示，在探索创新员工培训模式上，电信企业做出了一些有益的探索。

但是，在现实中仍存在着一些有待完善的方面，特别是在管理层、培训体系、激励机制等方面存在比较大的问题，成为电信企业进行员工培训的劣势所在。因此，这些问题也是电信企业亟待解决的当务之急。

二、电信企业员工培训存在的问题

（一）管理层观念存在偏差。人力资源培训不是一项无回报的开支，相反是一种对人力资源的投资。然而实践中，管理层的想法和计算工具经常使他们过度偏向于把资金和物质成本看得比智力成本更为真实。准确测量人力资本价值有很大的困难，对人力资本投资的回报比对其他类型投资的回报更难量化，这样可能使得人力资本的投资相对其他形式的投资更容易遭到管理层的反对。在一定程度上，很多组织都视人力资源培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资，人力资源培训预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期可能无区别地给人力资源培训拨预算，当效益不好时组织首先砍掉的就是人力资源培训的预算。

（二）培训体系不健全，模式单调僵硬。据培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

（三）引导激励机制、强制管理制度缺失。内部人才成长选拔机制的缺失，使企业许多员工看不到、感受不到。同时，在企业培训中强制管理制度也缺失。培训考核定性的多，而且不便于考核，培训效果考核流于形式。组织各类培训，培训后有的进行试卷考试，有的培训结束后就完事不问了。没有培训管理强制制度制约，培训是不会出什么成果的。目前，我国电信企业在人力资源管理培训与开发方面已有着较高的认识和提高，但是在具体实施与操作过程中仍然存在着许多的缺陷和不足。如何使员工培训与开发在企业运营发展过程中充分发挥其积极作用和最佳效用是当前亟须解决的核心问题。

（四）企业员工对培训的认识度不够。在员工进行培训的过程中，由于一些企业员工认为培训对自己的作用不强，再加上一些企业的领导层对企业的员工培训的意义不能讲深讲透，这些都导致员工对培训的认识度不够。因此，一些员工即使表面上参加了培训，但是实际上却不能认真讨论思考培训的内容，导致培训效果非常不理想，甚至培训成了走过场。

三、解决对策

（一）量身打造适合本企业经营发展的培训模式。电信企业应该说提供的产品主要是服务，面对自己的客户群体，针对各自不同的服务目标，应有自己独特的理念、战略，由此为自己量身打造适合本企业发展目标的培训模式。在此，我们借鉴作为电信运营商之一的中国移动的培训模式：

1、围绕服务理念的培训。中国移动通信的企业服务理念是沟通从心开始，用真心和真诚去传情达意，才能使彼此的交流更为顺畅、更为高效、更为精彩。经营单一的移动通信业务使中国移动可以专心致志把服务做好，这是中国移动与其他运营商相比独有的优势。中国移动各级公司均开展了形式多样的业务培训和岗位练兵活动，营业人员、1860话务员的服务态度和业务技能不但有了较大提高并在规定时限内完成。由此可见，中国移动的培训更多的是在专业技能上的具体的培训。

2、围绕战略重点的培训。近年来，中国移动围绕服务和业务领先的战略重点开拓了许多新的业务领域。在2003年思科系统公司为中国移动培养近60名思科认证工程师（CCNA和CCNP）并授证，以帮助中国移动打造专业化的网络支持队伍，此举表明中国移动大力加强专业化人才队伍建设，以确保服务和业务领先战略顺利实施的决心。

3、围绕客户群体的培训。中国移动通信以客户细分为基础，针对目标客户群，提供差异性、优质的网络服务和客户服务。在已有的动感地带、全球通、神州行等知名品牌的基础上，又推出了移动梦网、绿色田野、亲情卡计划等新业务品牌，满足了不同客户的通信需求。针对多样化、个性化、高价值、高技术的业务和产品的培训，使中国移动培训的内容丰富，而且个性化、多样化。建立有效地培训体系培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。员工培训体系包括培训机构、培训计划、培训内容、培训方式、培训对象和培训实施、培训评估等。

建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

1、培训机构。企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作（即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等）。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。

2、培训计划。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

3、培训内容。培训内容的选定是非常重要的，根据培训需求分析，来确定培训内容。

4、培训方式。从培训的方式来看，有职内培训和职外培训。职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

5、培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。

6、培训实施。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。

7、培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验；另一方面是对培训工作的总结。可以采用定性分析法和定量分析法对培训效果进行分析评价。定性分析法可以运用到培训结束后组织问卷调查、座谈交流以及个案分析等环节。而定量分析法在对成本收益、机会成本以及边际成本进行分析时运用。定性分析法和定量分析法都具有自身特有的优劣，只有两者相互结合，才能对学员的培训效果进行恰当分析。

（二）转变观念，创建学习型企业。电信企业已经进入高速发展的信息时代，科学技术日新月异，知识老化和更新周期缩短，人的能力的提高和知识的增长不再主要依靠传统经验的积累，而要靠系统的培训。企业即人，这是许多管理学家和企业家的共识。电信企业的各级、各部门领导要深刻认识培训工作的深远意义，认清企业发展与职工教育培训之间的根、源关系，将教育培训放在重要的议事日程上来。同时，将企业的战斗目标同员工的职业发展生涯有机结合起来，使员工关注的不只是自己现在的薪水、待遇，而是公司的发展前景，关心的是员工自身如何尽快适应公司的发展、能否为公司的发展和创新做点事情、如何学到更多的技能以及如何最大限度地拓展自己的知识等等。变“要我学”为“我要学”，努力把企业培育成学习型组织。

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