企业并购后整合的风险与意义研究

赵瑞娟 苏玉珠

（西安财经学院，陕西 西安710000）

整合一般被定义为两个企业在生产经营、组织机构、企业文化等各方面进行协调与整顿，成功实现收购方与被收购方的全面融合，达到收购前所预期的效果。只有并购公司于被并购公司真正整合在一起融为一体，进入良性运转，基本达到并购战略所确定的目标，一项并购在称得上是一次完满或成功的并购。

一、整合风险

一般而言，企业并购过程中通常存在四种风险：外在风险、整合风险、交易风险和经营风险。其中整合风险是收购所面临的最主要风险，整合的风险一般包括经营上的风险、文化冲突和资本市场的风险等。

经营上的风险主要是人员流失，特别是管理层流失和关键员工的流失。特别是在服务业，大多数客户是认人不认公司的，公司关键人员的离开会带着公司的客户。资本市场的风险主要来自没有让股东了解收购带来的好处和战略意义，企业难以达到预期的协同效应，股票市场上公司股价下降。文化冲突在每一起失败并购案例的背后，都具有不可低估的作用。公司文化是一种无形的观念，它是构成公司管理风格的社会学基础。它是一种独特的混合物，包括价值观、传统、信仰以及处理问题的准则等。成熟的企业文化塑造了企业独特的管理风格和管理理念，依靠一套潜在的行为准则和不成文制度，指导着公司员工的行为。企业并购会造成不同文化的冲突，员工发现过去被推崇的行为现在不但得不到支持，甚至有可能受到处罚。当意识到公司的价值观和运行方式受到威胁的时候，公司的管理层开始抵制。

二、整合意义

由于并购是一项关系到企业长远发展的战略活动，并购协议签署以后的整合显得至关重要。著名的管理学家彼得·德鲁克对美国20 世纪80 年代的收购浪潮有这样一段评论：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操纵，将导致业务和财务山的双双失败。”可见，整合对上市公司收购的最终成败具有十分重大的意义。通过对大量并购案例的分析，可以把制定并购整合战略的意义概况为以下四点：

（一）降低并购整合风险，成功实现并购的预期目标

整合是公司收购工作的最后阶段，该阶段对收购能否成功、实现预期目标至关重要。只有并购整合战略的顺利实施，母公司与并购公司完全融合在一起，生产经营步入理想的轨道，并购才算取得成功。

（二）整合有利于重塑公司的形象

目标公司因为种种原因，常常存在着市场形象受损、员工信心受挫、管理上存在长久弊端等问题，而新的并购整合则给公司创造了重塑形象、重振员工信心的一次变革机会。在市场竞争的巨大压力下，并购的一方或双方迫切需要在管理和公司文化方面推陈出新，保持旺盛的竞争力。并购公司正好借助整合良机，以较小的改革成本，对公司管理制度进行一次科学的梳理，以实现企业文化的转变和提升。

（三）整合有利于实现收购的协同效应

并购的很重要的一个动机，就是能够带来积极的协同效应。这种效应主要表现在生产协同、经营协同、财务协同、人事协同、文化协同等多个方面。收购效应是建立在预期的基础上，如果公司根本没有预期的整合计划，或者未按计划开展公司的资源整合，收购不仅不会创造协同效应，反而会出现“1+1＜2”的不良后果。只有经过整合过程，实现收购双方在战略目标、管理制度、经营方式、企业文化等方面的融合，才能更有效地发挥收购后的协同效应。

（四）缩短并购的融合期

制定并顺利实施科学、周密的整合战略计划，可以挽救一项当初策划不周的并购交易，也可以使一项认真设计的并购方案结出理想的硕果。大多数并购后的初期都存在严重的合并创伤，尤其对被并购公司更是如此。收购公司应当制定完整的整合计划，并且实现整合计划各阶段的目标，向外界传达积极的整合信号。并购并不仅仅是两个公司的优势互补，也是两个公司的问题相加，同时还会产生一些新问题。与旧问题的暴露和新问题的产生相伴随的，则是生产的衰退和利润的下降，而整合战略的实施是帮助公司走出衰退，进入良性运转阶段的有效方法。因此，科学、合理的整合计划以及确保计划的贯彻实施，对缩短并购衰退期具有重要意义。

三、戴姆勒与克莱斯勒的合并案

1998 年的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案被誉为“整合世界工业史上最大的行动”。巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到四个月的时间，合并后的新公司成为戴姆勒—克莱斯勒汽车公司。合并通过股票互换的方式进行。合并以后，戴姆勒—克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人。以资本市场总市值排序，该公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为1330 亿元，仅次于美国两大汽车商通用和福特。

合并之初，就有一种冷静的声音在提醒合并会带来的困难和隐忧。合并之前，克莱斯勒是美国第三大汽车制造商，1997 年的销售额为1060 亿马克。但合并之后，原来克莱斯勒的业务确每况愈下，在2001 年还出现了近20 亿美元的巨额亏损。从“完美联姻”到“一大并购败笔”，究其原因，与合并后的整合不无关系。德美两国存在很大的文化差异，美国人尽力推出廉价适用的新产品，德国人却对质量一丝不苟，甚至因此耽误新产品面世的时间。管理层因不断摩擦和内部冲突导致几名克莱斯勒关键的高层人员辞职或被解雇，他们的离开极大地影响了克莱斯勒员工的士气。

为止住克莱斯勒的流血，2000 年底，总公司派出7 名成员组成“克莱斯勒”救护队，采取压缩供应商开支、削减克莱斯勒生产线、与三菱合作等一系列方案，使克莱斯勒重新走上良性的发展道路。具有讽刺意味的是，这支工作组（仅两名德国人）是戴姆勒—克莱斯勒公司第一个真正意义上的由德国人和美国人共同组成的管理团队。其中的德国人—新的克莱斯勒首席执行官特尔·泽切和其助手贝恩哈德尽力和员工们打成一片，以消除员工对领导层中德国人的抵触情绪。

四、结束语

从理论上看，企业并购对于实现经济结构的战略性调整、促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融化和管理理念的提升等诸多方面都有积极作用。然而，实际的效果并非如我们所预期的那么大。究其缘由，是因为企业并购是一项非常复杂的经济活动，在其1+1 过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化等的整合，如果整合的好，并购的积极效应就显著，如果整合的不好，并购效应不明显，反而会给企业带来损失。因此注重企业并购后的整合，是企业并购效应得以体现的保证，或者说，企业并购后的整合是企业并购效应发挥的支撑条件。

从经济意义上理解，整合就是对已有的经济资源进行的重新配置，以保证企业资源取得最佳的利用效果。企业并购不仅是一项财务活动，只有在整合上取得成功，才是一介成功的并购，否则只是在财务上操纵，这将导致财务和业务的双重失败，经营控制权的取得并不意味着并购的终点和成功，只能算是整个并购战役第一个回合的胜利，要取得并购的成功还要付出更艰苦的努力。通过一系列的努力取得对被并购企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略、经营步调相一致，相互配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

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