浅谈企业内部控制认识存在的若干误区

丁 昊

（西南财经大学，四川 成都 611130）

一、前言

企业内部控制规范和指引架构中1个基本规范、1个评价指引、1 个审计指引、18 个应用指引。18 个应用指引分别为：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。企业参照规范和指引建立和实施内部控制体系。在此过程中，由于部分企业最初重视程度不够，或者由于最初对内部控制相关规范和指引的培训不到位等原因，产生这样或那样的认识误区，这些认识误区导致我们错误或不合理的做法。在实践中总结出内控体系的建立和实施中若干典型误区，结合规范和指引一同讨论，消除误区，形成共识。内部控制体系的建立与实施过程中，容易产生误区主要有以下内容。

二、易产生的认识误区

（一）企业内部控制的目标是取得独立的第三方的内部控制“标准意见”的审计报告

取得独立的第三方的内部控制“标准意见”审计报告，是现阶段证监会对上市公司的基本要求，不是企业内部控制的目标。企业内部控制基本规范（财会［2008］7 号）第三条讲，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关的信息真实，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业内部控制是一个过程，通过这个过程，合理保证前四个目标的实现，最终实现企业的发展战略。内部控制体系的设计和实施要紧紧围绕着企业的发展战略，企业在建立内控体系时，首先要明晰企业的发展战略。

（二） 集团下属子公司没有单独的董事会、监事会，只有经理层，决策、执行和监督无法相互分离、形成制衡

项目的可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查满足不了不相容职务相互分离的要求。听起来是这样的。但集团的组织架构，董事会、监事会等组织是健全的，从集团层面明确了董事会、监事会、经理层的职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工明确。子公司的经理层作为集团公司的二级代理，职责分工明确。企业的“三重一大”事项实行集体决策审批或者联签制度，集团规定了经理层和子公司经理层的职责权限，实行委派财务总监制度，对子公司的生产经营活动依法合规进行监督。集团在业务相关的子公司之间、事业部与子公司之间互派执行董事、监事，在权限范围内的决策、执行和监督是相互分离的，形成了制衡机制，做到了不相容职务的相互分离。

（三）企业文化属于意识形态范畴，很难量化，不作为企业内部控制的重点

内控指引第5 号第二条讲，企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业需要积极向上的企业文化引导员工对企业有信心和认同感。与企业发展战略一致的企业文化可引导员工开拓创新、具有很强的团队协作精神和风险意识，让员工形成诚实守信的经营理念，不发生舞弊事件，通过真诚服务提高企业美誉度。先进的企业文化是企业做强做大过程中，实现企业成功并购的决定性因素。企业文化建设应作为企业内部控制的重点内容，定期进行评估，通过评估实现量化控制，达到客观评价的效果。

（四）企业内部控制是企业财务范畴的问题

企业内部控制中财务内容很多，但企业内部控制不仅仅是财务管理的内容。规范和准则、标准的意思接近，在国际标准中是同一个单词“standard”。内部控制的审计也称审核，在国际标准中也是同一个单词“audit”，且企业内部控制、评价、审计中沿用了不少财务控制的原理和方法。实际上，企业内部控制属于企业全面管理的范畴，从1 个基本规范、18 个具体指引、1 个评价指引、1 个审计指引看，涵盖了企业的方方面面。但企业内部控制内容根据全面性、重要性和客观性原则，不局限于规范和指引中所提及的。每个行业有特点，行业中的每个企业有实情，关键是根据企业的发展战略和不同发展阶段的具体目标来判定哪些是控制的重要内容，将其风险控制在可承受范围内，合理保证企业战略目标的按期实现。

三、减少或避免产生认识误区的办法

（一）要重视基本规范和系列指引的培训与学习

先学习基本规范，在熟练掌握内部控制五目标、五原则、五要素及其具体条款的基础上学习具体指引。学习具体指引中，把握住指引的总则，总则中列举了某一方面关注的主要风险，接着按该方面内容流程的不同阶段掌握其具体要求。

（二）要结合规范和指引做适当案例题

结合所学内容，通过仔细分析、深入思考做案例题，澄清对规范或指引各条款的认识误区，正确理解和运用各项条款。对有疑虑的条款，相互之间多交流，形成正确认识。

（三）围绕企业战略目标的实现设计内部控制体系，防“夹生饭”

经历上述三个过程，再考虑决定是请咨询公司协助，还是自行组织相关人员进行本公司内控体系的设计。总之，设计过程中，考虑要全面，重点把握得要准、客观地结合企业实际，紧密围绕公司战略目标的最终实现设计和实施本企业的内部控制体系，这样效果更好、效率更高，能减少内控体系建立过程中出现“夹生饭”而返工，影响实施进度和效果。