基于生态管理的民办应用型高校办学机制探讨

王永凯，陆克斌

（安徽新华学院，安徽 合肥 230088）

随着高校的扩招，中国高等教育逐步走向大众化，出现了高校毕业生人才过剩与企业人才紧缺并存的怪圈，即人才的结构性失业。为了解决这个矛盾，很多高校将办学目标定位为应用型高校，其中包括大多数民办高校。由于民办高校和公办高校在生源和体制上的差异，民办高校的生存和发展更应该注重应用型人才培养的定位。同时，随着经济一体化、信息化和需求多样化的快速发展，民办应用型高校赖以生存和发展的战略环境和条件非常复杂，且明显呈现出生态化、网络化的趋势。构建不同于传统管理的战略体系，培养以和谐生态发展为导向的民办应用型高校群体成为民办高等教育生存、发展的迫切需要。生态学理论及其生态思维是解决战略复杂性问题的桥梁。

一、民办应用型高校办学机制优劣势分析

（一）民办应用型高校办学机制的优势：办学机制应用的灵活性和充分的自主权

民办应用型高校的办学主体具备对办学机制应用的灵活性和充分的自主权，可以充分运用市场条件，建立新的办学模式，提出应用型定位的办学目标，构建适应市场需求的应用型人才培养模式，大力扩张应用型学科建设的规模，改善专业建设布局及结构创新，这些由民办应用型高校性质所决定的机制优势是公办高校所无法比拟的。同时，民办应用型高校对市场需求的反应比较灵敏，市场化运作能力较强，学生的实践能力培养是应用型高等教育人才培养模式的核心。民办应用型高校在办学过程中，投资企业或个人也发挥出非常重要的桥梁作用：在提供办学资金的同时，直接参与院校的目标属性定位、人才培养模式定位、应用型专业建设、“双能型”师资队伍建设等教学基本建设，使人才培养更好地贴近社会需要，找准与地方经济建设或市场需求的结合点。

（二）民办应用型高校办学机制的劣势：产权不清、管理体制不健全

当前，政府在对民办应用型高校管理方面缺乏经验，相关法规不够完善，不利于民办高等教育的发展，其核心问题是民办高校的产权问题没有明确的法律规定，包括投资所形成的校产归属问题，学校办学积累资产的归属问题等。民办应用型高校由于需要在学生实践能力的培养上进行高成本的实习实训基地建设和实验室建设，其投资的回报往往需要比较长的时间。同时，从投资的角度来说，产权关系是一种利益关系，是学校利益分配的依据，没有产权就难以有持续的投资热忱和内在的投资动力。

二、民办应用型高校办学机制的完善

（一）界定产权关系

中国的民办教育的历史比较短，投资者在产权中占有很大比重，这对以高校教育定位为根本的组织运营结构发展有很大影响。因此，首先应该对产权作出明确界定。在界定产权关系时，应该考虑到产权多元化，即形成“分立—制衡”型产权关系。目前，美国大部分民办应用型高校已形成了很好的“分立—制衡”型结构产权关系，对我国民办应用型高校的产权界定具有一定的借鉴价值。在对我国有民办高校的产权界定过程中，应实现民办应用型高校法人财产权与经营权的分离，做到“产权明晰”，这是其建立民办高等教育制度和构建高效的民办应用型高校治理机制的前提。

（二）董事会的建立及完善

董事会在组织结构中占有极其重要的地位，是当前民办应用型高校办学机制的核心。为此，必须做好以下几项工作：①优化董事会结构。首先，确定董事总人数，同时适当增加外部董事的比例。其次，要改善董事会成员的知识结构。董事会成员要专业化，并在专业结构上合理配置，避免出现“看不懂民办教育的董事在搞民办教育，不懂教育发展和教育市场的董事在搞教育投资”的现象。再次，保障各董事会成员之间有明确的分工权限，要各司其职，各尽其能，避免出现无人承担责任的被动局面。此外，为了避免权力过分集中，董事长与校长职位要适当分离。②增强董事会的独立性，加强董事会能力建设。即董事会能够独立与管理层进行管理和决策，并在相当程度上促使管理层向学校和投资者负责，以保障公平和效率。③建立健全董事会的办事机构。如设立执行委员会、审计委员会、报酬委员会和提名委员会等。④提升董事会战略管理与战略决策的能力。实施由执行董事任职参与核心决策，董事会适当放权，由民办高校管理层来制定战略。⑤健全董事会任用和业绩评估机制。改革董事提名程序和任用方式，建立健全董事评价机制和激励机制，是提高董事会有效性的重要举措。

（三）监事会的建立与完善

监事会由监事组成，负责民办应用型高校业务执行的监督及民办应用型高校会计的审计，其独立性更为重要。从目前我国民办应用型高校的现状来看，监事会成员中2/3是股东监事，1/3是雇员监事，民办应用型高校执行董事、校长及财务负责人不得兼任监事。监事会的职责是调查民办应用型高校设立过程、民办应用型高校业务及财务状况，核查民办应用型高校会计表，审查清算人就任时所造就的会计表及清算表等。为了避免监事玩忽职守，股东大会可解任监事，对监事责任进行追究。

（四）管理层的建立与完善

管理层即以校长为代表的民办应用型高校高层管理人员。管理层作为董事会的指定代理人，拥有管理权和代理权。管理层与董事会之间是委托—代理的关系。目前，在民办应用型高校中，学校执行董事与校长的职权重叠现象严重。有关资料显示，民办应用型高校的董事长兼任校长的情况下，民办应用型高校绩效明显较差，但不兼任也会有追求目标不一致的弊端，产生大量内耗。因此，采取相应的激励约束机制就显得尤为重要。民办应用型高校管理层作为投资者的委托代理人，其目标与投资者应基本一致，为避免代理人单纯追求自身利益或短期利益而侵害委托人利益的“代理问题”，可以通过货币和非货币的绩效补偿的形式，协调代理人与委托人的利益关系，使二者对学校发展形成一致的利益倾向，从而将民办高校的长期利益和整体利益与代理人的个人利益和短期利益结合起来。在固定薪金的基础上，实行与学校效益挂钩的奖金制度，以进一步促进管理层的积极性。与此同时，为加大对管理层的约束和激励，可运用财务杠杆的作用，学校适度负债，将管理层与所有者的利益紧密地联系起来，形成生态化管理范式。

（五）教职工的激励原则

在对民办应用型高校的教职工激励措施的选取上，主要坚持如下两个原则。首先，教职工队伍的发展是民办应用型高校发展的源动力。为实现此目标，就需要做到以下几点：更新思想观念，破除论资排辈、求全责备和重学历不重能力等不利于人才发挥作用、不利于人才成长的陈腐观念；加强组织领导，深化人事薪酬制度改革；加大经费投入，改善教职工工作条件；加强学校硬件建设、建立健全应用型人才培养体系。其次，在激励手段上更多地考虑人与人之间的感情色彩和自我完善、发展、自身价值的实现等方面的因素。良好的激励机制有助于将广大教职工的个人目标向实现学校目标的轨道前进，使学校内部形成一种积极向上的群体氛围，增强高校的凝聚力与向心力，促进内部各组成部分的协调与统一。

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