集团公司实施全面预算管理的探讨

●名流投资集团 王 燕

集团公司是经营着规模庞大的资产，管辖众多生产经营单位，为了一定目的组织起来共同行动的团体公司，一般情况下是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司的全面预算管理需要围绕企业战略目标的实现，利用财务预算对集团公司内部的所辖部门、单位的各种财务及非财务资源实施统一考核、分配、控制、反馈的财务活动，即集团公司全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理要求将企业财务管理控制在预想、预知、预控的状态，将企业战略、预算和薪酬有机支撑与衔接，以保障企业的生产经营活动正常进行，从而获得最大化效益。全面预算管理所涉及的业务预算、财务预算、资本支出预算等管理体系，其实质是用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划或内部管理机制。

一、集团公司全面预算管理要从管理决策层做起

集团公司的财务预算是经一定程序审核批准的财务收支计划。预算（Budget）包含的内容不仅仅是预测，它会涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。

集团公司全面预算管理是企业经营思路、经营责任和经营效益的体现，是公司组织各个层面的责权利关系的制度安排，预算管理并不单单是财务部门的事，不能单纯为了预算而预算，它不仅是一些单纯的数字和表格反映，而是一种全员、全方位、全过程、多维管理模式，涉及集团公司生产经营活动的各个环节和方方面面，只有集团公司管理决策层将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，才能保证预算设计的科学性，预算目标的权威性，预算执行的严肃性。一般情况下，集团公司的管理层不仅要亲自负责全面预算管理，还要实际意义上介入预算的授权、审批等环节。在制定实施公司发展战略的过程中，优先设计公司的经济发展目标，然后再分解到各个环节，使其明确各自的经济指标，从而实现整体的财务指标，最终实现企业的战略目标。

要使预算处于企业管理之中，企业战略尤为重要，根据企业战略思想分解年度经营指标，从而明确年度经营计划，由此自上而下地推算年度各项预算，要让各个环节的经济指标在集团公司全面预算管理目标线上上下波动，同时集团公司管理层更要充分发挥财务专班在全面预算管理过程中的职能作用，参与预算管理全过程，要充分发挥其助手、参谋和纽带作用，准确、及时为集团公司的各环节提供财务管理、核算等技术支持、信息收集和反馈。最终保证集团公司全面预算管理目标的实现，从而保证集团公司战略目标的实现。

二、集团公司的全面预算管理要求编制预算科学合理

科学即是反映自然、社会、思维等的客观规律的分科知识体系。集团公司财务预算编制就是要确立以集团公司战略为导向的全面预算管理目标，其科学性就在于能客观反映集团公司的营运管理体系和终极核心利益，这是集团公司财务预算管理的出发点和落脚点。制定出科学合理的财务预算是集团公司重中之重的工作任务。通常情况下，财务预算编制的好坏会直接影响到预算的执行，财务预算只有围绕集团公司的战略目标，符合企业的整体利益,才有利于协调各部门之间的利益和执行单位的具体情况。财务预算的科学性、有效性和实用性的特点,决定着集团公司发展和经营目标的制定同样需要准确的财务预算做基础。因此，集团公司的财务预算编制既是公司实施预算管理的起点与合理的预算编制模式，又是预算管理的关键环节。集团公司采用什么方法编制预算，必定会直接影响到预算管理的效果。

（一）集团公司的财务预算编制要坚持合法性原则。在坚持维护国家和民族利益，正确处理好国家、公司和员工三者之间的利益，正确执行国家现行的财经类法律法规的前提下进行，如果背离了国家和民族的利益及法律法规的约束，甚至损害了国家、公司和员工的利益而盲目编制的预算，不仅是苍白无力的，而且是会承担法律责任的，其财务预算是不能成立的。

（二）集团公司的财务预算编制要坚持多元原则。集团公司是市场的主体，在市场经济条件下，集团公司的财务预算在遵循预算管理基本规律的前提下，综合考虑外部环境和内部条件，不能拘泥于以采用静态、常规的预算编制方法，而是根据本公司的实际情况，从集团公司的总体战略目标出发，选择最有效率的多元预算管理模式。既要参照历史数据，以成本效率原则为依据制定财务预算，又要考虑受到市场等不确定因素的影响，辅之以零基预算的元素，将长期目标与短期需求相结合。在编制预算的过程中，还要对于市场价格、市场份额情况的不确定性，实施弹性预算以增加应变能力等，根据环境变化及本公司的预算状况进行综合选择。通常情况是：下达年度总预算指标后进行分解，同时编制季度预算和月度预算，执行中进行滚动调整。在不影响整体目标实现的情况下，对下达的收入及成本指标可作相应调整，一是“沉到底”，即年度有关收入成本指标分级下达到各单位，集团部室及职能部门可同时下达年度成本指标；二是“飘上来”，即向各单位分级下达年度指标时只下达一个总数，不再细分各项目指标，使各单位能够按照不同时期的生产经营实际情况，合理安排各期的经营成果。

（三）集团公司的财务预算编制要坚持整体性原则。集团公司的财务预算应当营造一个有利于全员参与，能为实施预算管理献计献策的立体预算管理环境，提高集团公司财务预算编制科学性、合理性、准确性和时效性。要根据企业内部生产经营实际需要确立的预算目标，即以营业收入、成本费用、现金流量等为预算重点内容的整体性理念，将集团公司财务预算目标分解到各部门、各单位、各环节，使之相互协调，形成一个有机整体，以便预算的执行、监控与考核。如果集团公司财务预算的信息不能正确反映和控制每个环节，那么集团公司财务预算管理有可能脱离实际而无法执行。同时，预算在执行过程中，预算编制与实际的偏差不能及时反映，集团公司各部门之间由于信息沟通不够，就不能对执行预算过程进行有效的控制，造成预算执行与市场运作脱节。一般情况下，集团公司财务预算的可执行性差，将反作用于集团公司决策的准确性，只有调动各方面的积极性，以全面提高预算工作的效率和效果。同时通过预算目标的细化分解与激励措施的实施，人人肩上才有责任、个个身上有指标，同时有效地与绩效考核结合起来，奖惩兑现，确保集团公司全面预算管理目标的最终实现。

（四）集团公司的财务预算编制要坚持发展的原则。集团公司财务预算要坚持科学发展观，做到以人为本，引进“预算道德”的新理念，使集团公司的财务预算目标不仅要符合集团公司内部生产、经营各要素的客观实际，与生产能力、技术水平、员工素质相匹配，而且还应从长远角度考虑，坚持与集团的发展战略相协调的同时，做到经得起市场的检验，坚持可持续发展，同时，公司各生命周期预算应该相互衔接，重视节约能源和保护环境，增强公司发展的软实力。

三、健全完善集团公司的财务控制系统，确保全面预算管理落实到位

集团公司的财务预算指标是集团内部战略目标的主要指标，要确保这些目标的实现，需要有相应的制度作保证，一般情况下，公司内部的财务预算必然伴有健全完善的财务内部控制制度。

财务预算的管理必须先建立控制界限。

（一）财务预算通常形式表达是财务比率。财务比率是一种整合性的架构，可以从最大的杠杆比率，一直到最小的逾期账款比率，这种架构不仅提供财务内部控制的数据基础，而且会规划集团公司资产负债的合理水平。

（二）内部控制与稽核工作融于日常的财务资讯。比对各种财务比率，对会计结账、现金流、企业全部资产负债，投入与产出等作一次全面的内部控制与稽核作业。如果发现超出财务预算标准，便应查找原因，采取对策。当然针对较敏感的财务项目，如贵重存货、现金，财务制度也可以采取日清日结制度。

（三）要有健全的内部控制组织体系。一般情况下，设置四个部门，即一个部门负责预算编制与执行，一个部门负责编制财务报表，一个部门负责税务管理，一个部门负责内部控制，四个部门各司其职，密切配合，管控落地，相得益彰，不仅确保资讯的正确性及资产的有效性，而且减少了财务风险。

（四）优化集团公司的财务结构。为了实施现集团公司战略发展目标，必须在公司财务预算管理中优化财务结构。一是降低内部信用危机，用最少的资产完成最大的业务量，其方法如降低库存，减少应收账款等。二是发挥提升企业资本生产力的积极功能，即财务导向的经营管理制度。三是实施税务筹划，按照税收政策法规的导向，事前选择税收利益最大化的纳税方案处理生产、经营和投资、理财活动，从而降低纳税成本，防范涉税风险，实现税收利润最大化。四是用现金流来掌控公司内特殊敏感的资产或负债。

（五）要建立集团公司预算管理的考核考评机制。通过一定的激励作用和吸引力，充分发挥员工的主观能动性，努力实现其预算指标，一方面激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能，为企业创造价值的要给予物质奖励。另一方面，还要注意激励中的约束问题和辅之以必要的惩罚措施，以此促进企业组织内部的横向竞争。

通常情况下，用财务制度作为企业内部控制基础，用其制度性及经济性的优点，辅以特殊性的日常管理制度，才能使集团公司的财务全面预算管理落实到位。

综上所述，集团企业的全面预算管理是公司管理体系化中的重要活动，是实施集团公司战略目标中的重要指标和措施，因此，从集团公司的高管到普通员工都要积极参与进来，通过科学的预算指标和严格的管控制度在“上下博弈”中落地有声，实现集团公司的利益最大化。