后发高校的战略规划管理过程研究

叶志明，黄 韬，兰 涛

后发高校的战略规划管理过程研究

叶志明，黄 韬，兰 涛

文章阐述了后发高校战略规划管理理念的四个主要特征，即放大效应、递减效应、个性化、权变性，探讨了后发高校建设高水平大学规划建设中应遵循的民主性、法律性、超越性原则，并在此基础上侧重分析了如何在战略规划管理过程的各个阶段中提升战略实施的效果。

后发高校；高水平大学；战略规划；战略管理

叶志明/广东药学院助理研究员（广东广州510006）；黄韬/广东药学院讲师（广东广州510006）；兰涛/广东药学院助理研究员，硕士（广东广州510006）。

战略规划是学校发展战略的文本形态，战略管理是学校对当前及未来战略形态的调控手段。战略规划管理是战略管理与常规管理的统一体，包含战略理念与规划文本建设、战略规划实施、效果评估三方面内容。后发高校建设高水平大学应充分认识战略规划管理的工作特点，遵循其原则，做好过程管理，最终提高其实施效率。

一、后发高校战略规划管理的特点

后发高校建设高水平大学的战略规划管理过程具有以下四个显著特点。

1.战略理念的“放大”。第一，价值理念的层次性凝炼。从自下而上的战略规划的编制过程来说，就是把学校各种价值观凝炼、提升为广泛认同的核心价值理念，“放大”为共同的战略愿景，最终以文件文本形式取得合法性。卡耐基-梅隆大学、香港科技大学等学校的战略规划都把提炼和放大大学文化的核心价值作为战略规划工作的基础和战略规划的应有之义。第二，价值理念的推广。从自上而下的战略规划实施过程来说，战略规划具有纲领文件与行动指南的地位。学校每个成员都是大学共同体的一分子，应通过各种渠道使他们认同、分享学校战略理念，使战略规划中经抽象化后的共同理念再次回归个性实践，完成学校与个体的理念的统合，实现理念渗透与推广。现代管理学认为，成员的价值认同在组织中具有至关重要的作用，成员的价值认同程度越高，那么实现战略目标的一致性就会越坚定。

2.战略理念的“递减”。一是体系分层建设中战略理念的递减效应。学校战略规划是一个总体性规划，由人才培养规划、学科科技规划、师资队伍建设规划等子规划和二级院部规划、专项建设规划等构成了学校规划体系。从学校顶层向各层次规划分化进程中，战略理念完整性呈递减、渐弱趋向。二是战略规划实施过程中理念执行的递减效应。战略规划实施中理论和实践理解差异性及组织内部不同利益群体的相互博弈造成了战略理念的执行效率递减。

3.战略理念的“个性”。曾任卡内基-梅隆大学校长的辛厄特指出：“战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的位置。”后发高校战略规划管理不同于常规管理，而是后发战略发展的特色管理。个性化是后发高校建设高水平大学的根本特征，没有个性就没有超越。威斯康星-麦迪逊大学、斯坦福大学等高校的后发超越实践表明，超越发展就是对大学个性理念的坚持。

4.战略理念的持续性及其策略的“权变”。战略理念具有相对的确定性。权变理论则认为，规划目标的明确性对封闭式的机械组织和程式化的活动来说是可行的，而对开放式的有机组织和非程式化的活动而言则实效性较差。安索夫也强调战略管理是一个根据实施情况不断调整目标与方案的动态过程。后发高校建设高水平大学的战略行动是一项复杂、开放性活动，受经济文化政策等不确定性因素影响，因此，战略发展规划只能是有限理性的决策模式，一方面表现为战略理念的持续性，一方面又表现为战略行为策略的明显权变性。

二、后发高校战略规划管理过程的基本原则

后发高校战略规划管理过程应遵循民主性、法律性、超越性三个基本原则。

1.民主性原则。从战略规划的权威性与合法性而言，战略规划的编制过程应遵循民主性原则。战略规划编写过程的一系列民主程序、活动使战略规划获得合法性和权威性。没有广大教职员工的参与，仅把规划当文件做，很难获得师生员工的价值认同，更不具有合法性、权威性。从战略理念执行的彻底性和自觉性而言，只有充分地发扬民主原则，才能有效地将战略理念真正渗入到各个层面，为广大教职员工认识、认同，并形成实施的民意自觉，使每一位成员都释放出最大的工作潜力，自觉、积极地贯彻执行规划任务。

2.法律性原则。法律性有两层涵义：第一，编制、实施过程都必须在国家法律框架内。后发高校的战略发展规划是一种超越发展的规划，对特色发展要求很高。在学科科技、人才培养、产学研等方面都要求能出奇制胜，而不管什么样的特色发展，高校办学自主权有多大，都必须依法办学，保持社会主义的办学方向。第二，战略规划具有权威性，是学校发展的“根本法”。后发高校的学术、人才等薄弱特点决定了后发高校的超越发展，应使各种权利主体的行为统一到大学的战略规划上来，以规划的顶层设计为行动指南。

3.超越性原则。建设高水平大学、实现超越发展是后发高校战略管理的目的，也是后发高校在编制规划、实施规划、评价效果必须遵循的原则。纵观世界范围内实现后发超越的高校经验，第一，要有超越的理念与举措，如，威斯康星-麦迪逊大学的威斯康星理念、斯坦福大学的“学术顶尖战略”等。第二，主体性、创新性和特色性鲜明。后发高校超越发展不是简单的模仿发展，而必须遵循主体超越性原则，因为个性与特色才是超越发展的基石。第三，确定比较对象，超越预设。没有竞争对象的规划就是盲目的规划，后发高校的发展规划要实施战略赶超排在自己前面的高校，并避免被和自己排名相近的高校赶超，如，美国大学在战略规划中首先明确自己的同一类别高校的“竞争对象”，有的甚至直接列出详细的假想对手名单。

三、后发高校战略规划管理的基本过程

（一）战略规划的编制阶段

战略规划的编制阶段主要指战略的形成阶段，由前期规划的总结、新一期战略规划的形成、新战略理念的宣传推广三部分构成，核心工作是形成个性理念、放大战略理念。

1.前期战略规划的评估总结。新一期规划总是从前期规划的总结开始，既是反思旧的规划，也启发新的规划。一般而言，高校的办学理念不可能进行经常性调整，“五年规划”也要保持理念的一贯性。因此，后发高校要通过检查、评估、总结等系列活动，不仅要强化理念，还应适时对相关策略进行调整。评估总结过程是反思理念，巩固理念的过程，也是战略理念的“放大”过程。

2.新战略规划的形成。战略规划形成过程是学校理念的升华过程，不仅完成战略规划文本的编制，还以此获得规划执行的精神动力。与高水平大学不同，后发高校战略发展规划管理往往在“僵化”和“易变”两极摇摆。后发高校应寻求战略的个性化，以避免千校一面的同质化现象。同时，要一以贯之执行战略理念，避免理念上左顾右盼，见异思迁。因此，后发高校不仅要通过优势、劣势、危机、机遇的分析，形成与学校历史与现实、未来一致的战略规划，还要从战略形成的规程中解放出来，把它当作学校广大教职员工民主参与的行动过程，把战略理念的个性化与一贯性辩证地统一起来。

3.新战略规划的理念渗透。通过宣传将战略理念渗透到学校的各个层面，指导后发高校高水平大学的建设实践。后发高校通常把战略规划编制当作一个规划文件编写工作，而不是一个战略管理系统工程；把战略规划编制视为消息宣传工作，而不是战略理念的思想统一过程。安德鲁斯认为“只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么”。其实远不止管理人员，学校教职员工对战略理念的认同感可以提升战略规划的实施效率。奎因指出，“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点将带来凝聚力、平衡力和重点”。因此，如果能够对战略规划关键的概念和理念进行系统性宣传，将对战略规划实施产生良好的效果。

（二）战略规划的实施阶段

这个阶段主要关注战略规划执行中的理念“递减”性问题。提升战略执行效率，一是要分类实施，二是要监督反馈，而前提是战略规划管理的机制化。

1.战略规划管理的机制化。战略管理更关注整合组织力量去实现战略目标，而且规划或计划的制定不再是一个特殊部门的活动，而是全部管理者的责任。因此，后发高校的战略超越应当建设专门化、专业化、实体化的战略管理机构，制定相关的制定规范，推进战略规划管理的机制化、团队化建设。没有战略管理团队去统筹、落实，战略规划只能是写写、画画、挂挂，战略理念永远是空洞的口号。从国外高校的后发超越看，战略规划的制定、实施管理不仅有完善的组织，而且还有严密的程序和制度保障。

2.战略规划的分类、分层、分段实施。分类实施，实际是把一个共同的办学理念渗入到学校不同的领域，并具体化。如，人才培养、科技研究、师资队伍、产学研用等，由具体的职能部门把理念分解为具体任务。分层实施，是学校各管理层级对战略理念的内化。一般指两个层级：一是学校战略规划、子规划，二是院部的次级规划。分段实施，是在学校发展规划的大框架下，职能部门把战略理念根据实际情况，具体化为学年、学期的指标任务，确保战略规划目标和任务逐年完成，战略蓝图得以实现。

3.战略规划实施过程监督反馈。狭义上的监督反馈，是建立在战略管理部门和战略管理团队与执行单位相对立的认识基础上，针对任务执行单位的战略规划实施情况监督与反馈。事实上，战略规划管理并非是线性的，而是基于共同理念的、平等的广义上的监督反馈，包括三个方面：一是分类、分层、分段实施中的各机构的任务执行情况监督；二是对战略规划中的各项保障措施落实情况的监督；三是战略管理部门、团队对政策、法规、经济等研究后，对相关执行单位的信息反馈。因此，战略监督反馈的实际目的，是通过信息控制，促使“权变性”更好地服务战略发展理念。

（三）战略规划的评估阶段

高校的战略管理意识比较薄弱，制定规划时重规划、轻实施，特别是轻评估的情况较为普遍，战略规划的权威性、“法定性”未能体现出来。战略规划评估是监测战略实施成效的主要方式，包括战略的阶段性评估和终结性评估。通过评估促进战略规划目标实施效果，应重点注意以下三方面。

1.理念定性评估。战略规划理念评估的三个层面：第一，学校战略规划执行过程中的前后理念一致性评估，以此保障学校战略规划不会因管理体制及学校领导变化而发生变化。第二，学校战略理念与二级院部的战略理念的一致性及个性评估。在二级战略规划的编制中，只有学校理念与院部实际结合的个性化理念才能真正指导实践；而对指导思想、办学理念的照搬，不是无理念就是各行其是的办学理念。第三，理念的诊断性评估。当前高校分类过于简单，一旦某一个办学理念得到推广，产生良好的社会、经济效果后，很快就会被其他院校模仿，差异化又成为了同质化问题。因此，通过理念的诊断性评估，保持学校办学理念的个性和生命力。

2.任务定量评估。通常战略规划的定量评估指对可量化的战略任务的评估。如何对战略规划进行量化管理呢？第一，目标参考系评估。没有超越对象，就没有战略规划的针对性。后发高校超越发展的战略规划评估，首先应有参照竞争对象进行比照评估的标准，对照标准进行评估。第二，阶段性任务评估。根据政策变动情况按学年、学期细化任务，因此具有很强的操作性。第三，保障措施的评估。主要是经费保障的总体投入和经费投入的协调性、有效性评估。

3.过程事件评估。选取战略规划实施过程中的典型事件进行专门评估。在当前高等教育管理体制下，后发高校的办学理念、行动策略具有不确定性，很容易受到政治、经济、科技和社会发展等政策的影响，并体现于学校的一些重大事件上。高校通常较重视战略规划实施效果的定量和定性评估，而忽视后发高校战略实施中的重大事件对学校战略影响的评估。因此，对典型事件的评估有利于在战略规划的实施进程中调整理念，干预策略，寻找替代行为，提高实施效率，保障战略规划实施效果。

课题项目：广东省高教学会2012年高等教育科学研究课题“后发高校建设高水平大学质量标准研究”（课题编号：11GJB1250660）；广东药学院2010年度教育专项课题研究课题“大学发展规划理念研究”（课题编号：GYF201002）成果之一

[1]刘念才，周玲.中外大学规划：比较与借鉴[M].上海：上海交通大学出版社，2007：152

[2]周三多，邹统钎.战略管理思想史[M].上海：复旦大学出版社，2003：27

[3]陈振明.公共管理需要新的战略思维——评《公共和第三部门组织的战略管理》[J].中国人民大学学报，2001，（6）：118

[4]刘向兵，李立国.从战略规划到战略管理——高校管理发展的重要选择[J].国家教育行政学院学报，2005，（12）：43

G471

A

1671-6531（2013）09-0117-02

姚 旺