国有出版和民营出版资本合作模式下财务管理的探讨

●湖北长江报刊传媒（集团）有限公司财务部 严 洁

近年来，国有出版单位与民营出版公司合作的事例比比皆是。目前双方合作主要有三种方式：单一书报刊号层面的业务合作、项目合作、注册合资公司。其中第三种方式注册合资公司制的资本合作是一种深度合作，且渐成趋势，这种方式下双方母公司依然存在，股份依据双方商议而定，但一般仍为国有方控股，在实践中业内评价好的有海豚卡通与长江传媒合资成立的海豚传媒股份有限公司、凤凰出版传媒与业内享有盛誉的北京共和联动图书有限公司合资经营的北京凤凰联动文化传媒有限公司等。

一、现阶段的政策支持

长期以来，我国出版业实行严格的准入限制，只有政府批准的少数国有出版社才有出版权，民营出版公司只能与出版社进行合作出版。2010年1月，国家新闻出版总署下发的2010年“一号文件”《关于进一步推进新闻出版体制发展的指导意见》，是首次对民营出版政策上的放开，鼓励国有出版企业在以国有资本为主导的前提下，与非公有制出版工作室进行资本、项目等多种方式的合作。

2012年6月，总署发布《关于支持民间资本参与出版经营活动的实施细则》，政策支持民营资本投资设立文化企业，以选题策划、内容提供、作为国有出版企业一个部门等多种方式，参与图书出版经营。再是在部分报刊的发行、广告等方面也给民营企业空间，允许其投资参股，在政策允许范围内参与国有出版单位的资产重组和产权结构调整。此举进一步调动民间资本参与文化建设的积极性。

2013年初，总署发布2013年新闻出版改革12项工作要点，鼓励和支持国有出版传媒企业与民间资本开展深层次的资本合作。将制定具体办法，开展为面向境外市场生产销售外语出版物的民营企业配置专项出版权的试点工作。

二、现实意义

一是可以使合资企业双方在经营规模上获得比较优势。国有出版一方转企改制甚至实现上市后，有了更大的施展空间，也希望通过外部合作找到新的经济增长点，使其产业链更为丰富，从而进一步拓展多元化商业模式。对于民营出版企业经过多年的摸爬滚打业已形成较好的市场敏锐性、灵活有效的营销策略及渠道优势，但在其发展过程中资金紧张，造成发展受到制约。而国有方具备的政策资源、品牌过硬、资金雄厚、业务严谨、管理规范等优势，正好优势互补。

二是解决现阶段国有出版企业转企改制过程中面临的困难。鼓励民营资本的介入，帮助其渡过原体制下人员身份转换、重建市场体制几大难关，在合资企业中企业有较强的经营自主权，靠体制保障实现真正的战略转型。

三是可规避单纯业务、项目合作的资本风险。以资本为纽带的合资公司，双方的权责利都体现在公司上，以长期的共同发展为战略目标。

三、资本合作需克服的经营和财务管理问题

一是必须重视并购过程中的文化建设，注重两种不同企业文化的融合，平等对待国有方和民营方的员工。二是避免国有方干预过多，选题策划、印刷、发行各环节项目层层报批，开会研究再研究，市场机会稍纵即逝，这样可能会影响经营效率。三是经理人内部控制，目前合资公司一般由民营方担任总经理，负责企业具体经营，如果监管不严，很容易出现内部人控制的问题。四是管理人员配置问题，目前一般都是国有一方派一位负责业务的副总和财务总监，这是公司法赋予的互相制约和监督的机制，保证公司长期健康发展。五是财务核算的对接。例如民营销不掉的书可以马上报废，出版社因为是国有资产不能随意处置，在合资公司中就需达成一致按会计准则来处理。以上问题在一开始就要明确。

四、合作进程中如何规范财务管理的几点思考

（一）解放思想、慎选伙伴，认真制定合作方案，分析项目可行性是合作的前提和财务管理工作重点。合资前聘请专业管理咨询公司进行充分市场调研，做出可行性研究报告。按相关法律审计和评估，出具有法律效力的评估报告，最终方案报董事会、总经理办公会集体决策后报请上级批准。

经过了前期项目论证，决定注册合资公司时，认真制定实事求是的合作方案是首要工作。整合后的合资公司融合两种不同的企业文化，统一不同的财务控制系统等问题都十分艰难，所以合作范围要清晰界定，签订合作合同时对工作范围界定得越清楚越详细越好。

（二）建立完善、科学的公司财务模式，制度建设是合作成功的保障和财务管理工作的难点。目前国有方离实现真正的现代企业制度都还有一定距离，而民营出版更是个体、家族式生产管理占相当大的比重。在合资公司制度建议过程中，要借鉴国内外先进出版企业管理经验，结合企业自身，以新思维、新观念不断进行管理创新，完善各项制度。在制度设计上特别要考虑全程的财务控制，在过程控制的每个环节体现双方合作共赢的关系，为双方的长期合作创造前提条件。

财务控制另一方面是对财务人员的控制，为加强对合资公司财务管理、成本管理、投融资管理等方面的财务控制，建议国有方采取财务委派制，财务总监具双重身份，需及时将合作进展报告给合资公司及国有一方的管理层，及时发现影响合作目标实现的有关问题并尽可能降低财务风险。

（三）数字化信息管理系统是提升财务管理的起点，为合作双方建立互信关系予以技术支持。以电子技术为手段，建立数字化管理系统，以财务为核心，链接产、供、销与人、财、物等环节的数据集成和数据共享的数字化信息网络和资源平台。将内部控制规定的部门职责、业务流程、政策法规、权限金额等具体内容固化在信息系统程序中，有效遏止人工参与造成的控制功能削弱，从而达到内部控制标准对各项经济业务约束的实现，可很大程度保障合作双方工作的开展。

在合作的初始关键阶段，信息的及时传达亦能加速双方的磨合时间，保证财务管理的时效性和准确性，保障双方合作目标任务的下一步实施。在生产经营管理中，以数字说话，信息双方随时共享，这些信息包括媒体的市场开发、发行回款情况、重大合同条款的执行情况等市场信息；资产负债表、损益表、现金流量表、资金预算等财务报表；采编计划、纸张及印刷生产计划、广告发行仓储计划等生产经营情况。

（四）加强预算管理和绩效考核是财务管理的关键控制点，为合作经营目标的实现奠定良好的基础。合资公司应当建立长短期的合作项目评估制度、绩效考核和责任追究制度，定期分析预算的执行情况，按各项财务经营指标考核合作目标的实现情况。有了好的考核及分配制度，能最大限度调动大家的积极性和创造性，使合资公司能更好地面向市场，有更多的自主权。大家共事起来也容易得心应手。预算——考核执行的过程也是对合资公司进行监督、控制的过程，对于指标在各阶段完成不好时，要积极听取各级负责人的原因分析及调整方案，采取有针对性的纠正活动，随外界经济及政策环境的变化调整自己。

（五）加速整合，加强盈利管理，从而实现双赢是合资公司财务管理的最终目标。首先，要提高合资公司的销售收入，应当尽快开发新产品，寻求利润增长点，在这方面机制灵活、经营理念先进的民营公司是有优势的，双方研究与开发力量合并又可带来革新能力提高，从而迅速采用新技术，推出新产品。利用合资公司双方原有的营销网络、营销活动进行整合，利用对方销售网络进入新市场带来销售量增加，实现规模经济，打造“1+1>2”的经营协同效应。

其次，成本、费用管理则涉及经营的全过程，第一，合资成立的新公司共享原双方研发、设计制作、印刷加工等辅助生产环节的资源，进行资源整合，减少机构和岗位的重复设置，从而降低运营成本，提高运营效率。第二，营销网络整合后亦可节约营销费用；第三，合资成立的新公司可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，从而降低资金成本。

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鲍红.2010.国有出版社与民营出版公司资本合作探析[J].出版发行研究，9。