浅谈如何规范建筑企业的联营管理

易炳权

（中鼎国际工程有限责任公司，江西 南昌330096）

在当前全国建筑行业大并购大重组大发展，产业集中度迅速提高，国内外市场竞争日趋激烈的背景下，不少建筑企业改变以往“单打一”的传统模式，大兴联合发展的道路。即大型建筑企业具有资质和人员业绩优势，合作方具有一定的社会资源优势，大型建筑企业承接到工程后由合作方具体施工和管理，该施工企业也用其全部资产和技术力量对联营过程中的风险进行担保并指导经营活动。这种联合经营模式，合作双方实现了“优势互补、共赢发展”的目的，有一定的优越性，值得推广；但同时这种经营模式由于双方在合作实施过程中出现了偏差，也带来了很大的风险，大型建筑企业必须从各方面加强和规范管理。

1 联营管理中存在的主要风险

1.1 项目联营带来的安全质量风险

受利益最大化和侥幸心理驱使，有的企业对合作方的管理往往流于形式，没有具体落实到实处，容易引起层层分包。加上联营项目的管理人员多为亲戚，再者是其从市场上找的人，在人员管理上随意性大，业务水平参差不齐，无法达到公司对项目管理的要求，从而致使工程项目多发生大大小小的质量安全事故。福建省一大型企业就发生了联营方在工程施工过程中，材料以次充好，偷偷以海砂替代河砂，被当地建管部门查处通报，2年内禁止在当地投标的事件，对该企业信誉造成了严重影响。

1.2 项目联营带来的经营风险

联营方在属地虽然具有一定的社会资源，但是很多仍处于起步阶段，为了打开市场，极有可能不惜一切代价低价竞标。一旦在施工过程中出现较大亏损或者出现安全质量等意外事件，造成的巨额赔款致使联营方无力支付，中途会离场携款走人，丢下残局给法律意义上的责任主体——大型施工企业来收拾，由此该建筑企业将承担中标项目的经营风险，给企业造成重大的损失。

1.3 联营方非法参与招投标带来的被查处风险

为了更好地在当地开展业务，不少联营方采取设立分公司的形式和大型建筑企业进行合作，我国各省市建设主管部门有的规定外埠施工企业到属地参与招投标或者施工项目必须先注册分公司。如安徽省阜阳市建委就规定，凡在阜从事建筑经营活动的建筑业施工企业应设立分公司，具有固定的办公场所。尽管大型建筑企业严禁围标串标等，但由于监管不到位，联营方极有可能利用分公司的平台为了个人利益而从事围标串标、甚至伪造企业虚假业绩等非法活动，由此给该大型建筑企业带来被人举报，遭受打入黑名单，企业被勒令清退出某一区域或某一地方，更有甚者，追究法律责任的风险，给企业带来很大的负面影响。

2 防范风险的应对措施

从联营项目的实施情况来看，有的联营项目实施较好，获得了良好的经济效益和社会效益，达到了企业“输出品牌、壮大规模”的愿景，也有的联营项目实施不好，中途被业主要求退场，有的甚至被清退出当地建筑市场。结合经验教训，应从以下几个方面对联营工作予以规范和加强管理。

2.1 选择可靠的联营方是合作成功的基础

联营方的区域选择必须符合大型建筑企业的发展战略，有利于企业产业转型和发展壮大的需要。在选择联营方时，必须由相关的市场、法务、财务等部门一起对联营方的业绩、信用情况、经济实力、技术装备水平、施工能力进行详细了解和考察，形成考察意见。把具备较高的诚信度和较强的经济实力，熟悉当地建筑市场、熟悉投标业务、在当地有可供利用的良好的社会关系以及具有较强的工程施工管理能力作为合作的必备条件。为实现优胜劣汰，可以对联营方建立台帐和相应的综合评估机制，通过综合评分来择优选择合格的联营方。

2.2 完善合作协议是确保合作成功的必要保障

在确定联营方以后，大型建筑企业应按照相关要求及时与其签订联营合作协议，明确双方的责任和义务等。联营合作协议应实行审签制度，由法务、财务、市场等相关部门从各自的角度把关，确保最大程度地维护公司利益。联营合作协议中应有经营指标和管理费用等硬指标，各部门应严格按照合作协议监督执行。特别需要指出的是，联营合作协议是双方今后履行权利和义务的基本准则，协议的签订质量至关重要，企业相关人员要对协议条款进行充分的理解。

2.3 加强对拟投标项目的审核管理是防范恶意投标的有效屏障

为防止联营方利用大型企业的资质非法从事围标串标活动，大型企业应派出人员到联营分公司专职负责公司的相关印鉴管理，证照管理则由公司人员直接负责。对于拟投标项目，由联营方提出申请，企业层层审核把关，凡业绩不足或者招标文件中规定而不具备条件的项目，做到坚决不投。一旦发现联营方存在伪造业绩、围标串标等非法活动，一律严惩。

2.4 加大对项目现场的监管力度

（1）委派经验丰富、专业水平高的人员，加强项目管理。制定切实可行的施工组织设计，并根据施工组织设计要求合理配置项目班子，专业技术人员、特种作业人员、施工设备和安全装备。项目现场一定要有专职质检员和安全员，代表企业独立行使安全质量监督职权。

（2）制定相关检查制度，加强检查力度。采取月例行检查、节假日检查、季节性检查等多种形式，对联营项目进行检查，每发现有质量或安全隐患，立即要求整改，若不整改不予转账其工程款等。制定相关例会制度，每月召开生产调度会，集中汇报工程项目一个月的进度、质量、安全及文明施工等情况。制定相关奖惩办法，对管理较好的项目进行奖励，以激发其动力，对管理较差的项目进行处罚，使其正确认识到严重性，并及时整改。

2.5 着重做好分包单位的安全管理，严禁以包代管

（1）慎重选择分包单位。在分包单位的选择上，总包单位要收集和建立各分包单位的档案，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外。在签定分包合同时，总包单位可以从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。

（2）提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。首先，分包单位要制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确各层安全管理考核目标。还要建立重大事故应急救援处理预案，最大限度的降低事故带来的经济损失和减少人员伤亡；其次，组织员工开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农民工的安全意识，把建筑安全政策法规与安全行为准则化为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

2.6 加强联营项目的财务管理

（1）首先企业必须对联营方派驻专职财务人员，负责组织财务会计工作和财务印鉴管理。专职财务人员要求业务素质好、责任心强、忠于企业，严格按照制定的《联营项目财务管理规定》执行，切实履行职责，同时财务人员负有监督联营方合法经营的责任。不得允许联营方以企业的名义办理任何形式的借贷款或提供任何形式的担保、抵押、对外投资和质押等。为加强对联营方的有效管理，要求所有工程款收入一律先要汇到大型企业一般账户，公司在扣除相关费用后再下拨给联营方。

（2）联营方应严格执行国家相关规定，做好资金管理工作。联营项目的资金管理要做到对资金有效的控制，尤其是成本的有效控制，联营方必须提供正规税务发票和员工工资发放表，不得弄虚作假，避免因账务处理不当而产生的财务风险，要如实反映财务状况和生产经营成果，依法缴纳税费，并接受相关财政、税务、审计检查监督，只有这样，才能很好的规避货币风险，使双方都能互相信任。

3 结语

在建筑市场的完全竞争中，联营这种形式无疑适应了施工行业发展的要求，只有进一步规范联营管理，才能实现企业“走出去”的发展战略，从而达到输出企业品牌、营造企业商机、创造规模效益的真正目的。

〔1〕吴维忠.项目联营的是是非非〔J〕.施工企业管理，2011，（6）.

〔2〕黄忠顺.浅谈施工企业联营分包风险及风险防范〔J〕.城市建设理论研究，2011，（10）.

〔3〕顾 宏.加强建筑管理施工企业财务管理的对策研究〔J〕.财会研究，2009，（1）.