医院全成本核算管理做法与成效

刘海春，高 云

(解放军第222医院，吉林 132011)

医院自开展全成本核算管理试点工作以来，注重抬高起点、抓实落点、破解难点，从医院规模小、底子薄、基础弱的实际出发，着力在精算细管上下功夫，验证了“三全五一”模式的可行性，取得了节能降耗、减员增效、提高效益的较好效果。

1 核算内容“全准细”

合理确定核算内容是全成本核算管理的基础和前提。通过参观见学、分析研究和探索实践，找到核算内容和管理需求的结合点，较好地解决成本归集什么、怎么分摊、划分到哪里的问题［1］。

1.1 归全成本核算范围 过去医院一些明确的直接成本，如药品类、医疗类、消耗类等计入到了核算单元中，而房屋折旧维修费、取暖费、职工，及招聘人员工资和福利费等却只在院级成本核算中计入，造成科级成本核算范围粗犷、不清晰，两级核算数据严重脱离。试点中，按照全层级覆盖的要求，对院级核算抓住成本的计划、控制、监督和分析，采取军地分开、医药分开的原则实施核算;对科级核算抓住各类成本消耗支出的计量、分摊、统计和反馈，为院级核算提供基础资料，为绩效考评提供了基本依据。现在经济运行的各个环节、资产活动的各个部位、经费支出的各个末端都纳入到了成本控制范围，达到了成本数据来源一致，成本费用归集准确，成本项目列支规范［2］。

1.2 定准成本分摊方法 医疗服务成本的费用分摊采用谁收益谁分摊，收益多少、分配多少的原则。药品费、卫生材料费、设备折旧费、水电费等医疗服务直接成本按照谁使用谁计入进行归集。为落实好这些原则，把行政管理费、公共设施折旧费、公益性支出等医疗服务间接成本按科室床位、收入、面积、人数等比例分摊，按照核算单元人数比例和固定资产占有比例各分摊50%，填制“管理费用分摊表”，计入各核算单元。改变医院以往粗放型的成本核算形式，成本数据更加全面、准确，成本记录和分摊更加科学、合理。

1.3 细化成本核算单元 成本核算单元的合理划分直接影响到医院全成本核算管理的最终效果和准确性。过去，医院核算程序复杂，核算项目重叠交叉，核算质量不够精确，为保证核算管理效果，对医院原有45个核算单元进行细化，采取临床科室以展开科室划分为主，非临床科室以医技、医辅和独立核算项目划分为主，重组核定了36个核算单元，既便于消耗性费用分摊与控制，又便于科级成本核算与管理。

2 核算平台“简顺快”

搭建高效核算平台是全成本核算管理的关键。医院秉承资源优化、统筹集约、岗责明晰的原则，积极健全完善组织机构和网络环境，确保核算管理系统发挥作用。

2.1 核算机构整合简化 过去医院的经管部门和财务部门相对独立，财经工作各自为政，造成工作量大、重复统计，并且角度不一、解释不清，为领导提供决策依据不一致。按照全成本核算管理的内在要求，整合财务、经管、收费、资产等财经管理职能，成立财经管理部，实行院长负责制。根据现有编制，重新定岗定责，择优定人9人，其中主任1人、财务办4人、经管办2人、资产办1人、收费办1人。财务办负责组织院级成本核算和经费收支业务;经管办负责科级成本核算和补助工资分配;收费办负责门诊和住院的收费结算;资产办负责药品、物资和固定资产的计价核算管理。实行集中统管后，达到了口径一致，数据清晰，便利决策。

2.2 核算系统平稳顺畅 实行全成本核算管理，对医院的信息化建设提出了更高的要求。本着立足实用、兼顾长远的原则，采用研发、扩容、对接等办法，抓好了网络系统、管理软件、核算数据库的软硬件建设。购置了机架式服务器，链接了“军字工程”“军财工程”和医院财经综合管理系统，做到了“三网”合一，互连互通，药品器械采购、医师处方、患者消耗、费用统计、成本核算等在网同步运行，达到了系统一连就通、数据一抓就准、报表一点就成，构建起集“成本、质量、绩效”一体化的信息管理平台，实现“人、财、物”资源管理扁平化［3］。

2.3 核算数据精准快捷 以前采取手工录入成本数据、人为统计核算的模式，易导致家底经费不清，成本费用不全，核算手段滞后，资产闲置浪费等“跑、冒、滴、漏”问题。系统平台搭建后，数据自动采集，信息动态反映，减少人为因素的干扰，提高数据的真实性、实时性、准确性，确保了院科两级核算的原则、方法、数据来源和结果的一致性，也为院领导及科室管理者辅助决策提供详尽的数据支撑，实现成本核算管理的一体化、精细化和可视化。

3 核算结果“调改优”

用好用活核算结果是全成本核算管理的重要目标。试点中，贯彻“算为管用、以算促管”的要求，加大全面管理、规范管理、精细管理的力度，推动医院迈上服务质量优、资源消耗低、综合效益好的科学发展之路［4，5］。

3.1 调整了管理方式 以往医院综合效益考评、补助工资发放，偏重于毛收入这一指标，没有充分考虑成本消耗、收益积累等重要因素，隐性问题逐渐显露。依托绩效管理系统，建立健全千分制考核指标体系，调整确立以纯收益为主要标准衡量经济效益和建设成果，以军人计价收入为辅助标准衡量科室为兵服务效能和质量，既保证补助工资公平发放，促进减支增效，又调动广大医护人员的工作积极性，提高服务质量。

3.2 改进了管理措施 运用全成本核算管理提供的数据，摆事实细分析，促进各科室普遍加强了成本控制与管理，把科室效益与个人利益紧密相连，对过去不太注意控制的卫生材料、医疗用纸实行以领计支，能源消耗视如己出，杜绝了申请单、处方、打印纸随意丢弃和屡禁不止的长明灯、长流水及没人的房间不关空调的现象，仅试点期间就节支40余万元。

3.3 优化了管理机制 本院用全成本核算管理提供的信息资源，对全院各类岗位人力配置需求进行量化测定，能用现役军人就不用聘用人员，能合并的机构就不专设，建立职责明确、权利统一、结构合理，并充满生机活力、有竞争、有激励的工作体制;还大力推行社会化保障，把餐饮、商业服务、营房修护等纳入一体化管理，依托社会力量降低资源成本，达到了兼容并蓄、相互补充、配套完善，发挥全成本核算管理的“蝴蝶效应”。

［1］ 李淑源，胡静彬.深化医院全成本核算管理的思考［J］.中国卫生经济，2010，29(9):45－46.

［2］ 高录涛，姜福康.医院全成本核算与管理的有效途径和方法［J］.中国卫生经济，2009(2):63－66.

［3］ 余伟金，李志超.某军队医院推行全成本核算管理的做法和体会［J］.解放军卫生经济管理，2011(3):177－178.

［4］ 李淑文，刘士平，王鸿雁，等.对医院全成本核算及控制的探索［J］.中国卫生经济，2010，29(8):80 －81.

［5］ 徐祖铭，刘立伟，王苏励.我院推进全成本核算工作的做法［J］.中华医院管理杂志，2007，23(6):389－390.