浅析基于组织内部平衡的企业内部高效协调管理机制建设

艾海玲

(对外经济贸易大学，北京 100029)

企业的发展离不开管理，管理是“由一个或多个人来协调其他人的活动的活动”(郭朝阳:9)。可以说，管理的实质就是协调，管理协调贯穿企业发展的全过程。然而管理协调困难的问题在现代企业组织中很常见。多数企业是当矛盾或问题出现时才开始重视或进行局部处理，殊不知这样做只是治标不治本。企业若要从根本上解决该问题，实现良性发展，就应建立适合企业自身的高效协调管理机制。企业高效协调管理机制的建设涉及多个方面，而保持企业组织平衡是形成企业高效协调管理机制的前提条件。企业组织的生存与发展应在“内部、外部及变动中这三个方面实现自我的平衡”(王玮:11)。尽管企业组织最终应关注同其外界环境所保持的平衡，但巴纳德认为协作系统的平衡“开始时是组织内部的”(巴纳德《经理人员的职能》:67)。换句话说，组织内部平衡是一切平衡的开始或“第一个抓手”(王玮:11)，是企业内部高效协调管理机制建设的基础。本文拟从组织内部平衡角度探讨企业如何建设内部高效协调管理机制，以期为企业组织的高效运营管理提供参考。

企业组织内部平衡涉及组织结构设计、规章制度建立、人员分工与配置、信息沟通、企业文化建设等多个职能活动，具有系统性和整体性的特点。组织内部平衡正是通过这些职能活动加以实现，而这些职能活动也正是企业内部高效协调管理机制构建需要兼顾的几个方面。

1.设计兼顾个体和企业的组织结构形式

企业在构建内部高效协调管理机制时，首先应重点关注企业自身的组织结构形式。从组织内部平衡的角度看，组织的构建应最大限度地保持个体与组织整体之间的平衡，即提供“足以维持(个人)协作行为的有效而充分的诱因”(王玮:11)以换取个人对组织的贡献。每个企业组织都有多种不同的要求，而且各种要求之间有时是互相矛盾的。虽然管理者可根据企业的经营战略、管理体制等方面的特点来设计适合企业自身的组织结构形式，但企业的内部环境尤其是企业中的个体需求的变化和差异是不能忽略的。企业的组织结构形式应随着企业的不断发展以及个人需求的变化做出相应的调整。无论是采取简单结构、事业部结构还是矩阵结构形式，无论是做出局部或整体调整还是完全推翻原有组织结构形式，企业组织都应根据自身的实际情况调整或采用适合自身发展的组织结构形式，这是企业内部高效协调管理机制建设的基础和根本保障。

2.配置合适的人员，建立高效、合理的分工协作模式

组织内部平衡是“把单独的个人行为升华到集体化协作行为的环节”(王玮:11)，这也对企业组织内部的分工协作提出了要求。企业组织中的各个环节(如职务担当、过程实施、制度推行等)都离不开人的因素，但人是多种因素的复杂体，不可能其每一方面的特点都是组织所需要的。“个体受到那些符合自己人格特点的组织的吸引，也因此被选入组织并留在组织里”(罗宾斯等《组织行为学》:480)。组织应从管理的角度出发，明确选择个体与组织相符合的有关特征，进而形成组织的整体特色，为企业组织内部高效协调管理机制的建设提供人力保障。尽管遵从“置才用人的原则”可以按照“成员的知识、经验、能力、性格和思想品质等因素”(郭朝阳:267)把他们分配到对口的工作岗位，但是更重要的应考虑这个分工是否最大限度地满足成员的合作动机以及协作意愿。要使个人协作，“就必须向他提供诱因，否则就没有协作”(巴纳德《经理人员的职能》:110)。企业组织目标、发展战略、经营业务和人力资源等的安排和制定多取决于外部因素(如所处的市场环境)，但企业战略实施的第一步则是如何达到组织内部平衡。具体而言，就是把合适的人员配置到相应的岗位，促进成员关系的协调一致，合理地进行内部分工，并处理好部门与个人的协调以及组织与部门及个人的协调关系，有利于为企业内部高效协调管理机制的建设打下坚实的协作基础。

3.重视企业内部激励机制的建设

组织的存活和发展很大程度上取决于“员工是否有合作的意愿”(巴纳德《组织与管理》:29)。对个人而言，个人对组织的协作愿望“完全取决于个人对组织的贡献与从组织中获得的诱因之比”(王玮:11)。当企业组织提供的诱因大于个人对组织的贡献时，个人的协作愿望也就会越强，反之亦然。要维持组织的内部平衡，首先应重点考虑个人的需求结构。要使个人协作就要向他提供充分的诱因，而建立健全激励机制就是一个很有效的方式。由于个人存在差异，“不同的人对不同激励方式的反应是不同的”(德斯勒等:398)，即使同一种激励因素在不同的个人身上也会产生不同的作用。因此，企业管理者应从员工的实际需要出发制定完善的激励计划，把薪酬与绩效有效地联系起来，出台不同的激励方案，激励并满足不同成员个体的需求和欲望，以调动其自主的协作意愿，使组织内部保持平衡，使企业内部的不合作因素减少，从而为企业内部高效协调管理机制的建成扫清人为障碍。

4.合理运用领导权力和影响力

“组织存续时间的长短取决于领导的质量”(巴纳德《经理人员的职能》:221)。领导者对维持企业组织内部的平衡起到至关重要的作用。“协作体系中均衡的破坏”的主要原因就是“正式组织中的领导者或经理人员的错误思想方式”(巴纳德《经理人员的职能》:224)。在企业内部，下属很少有人会保持持续的工作热情和长久的高昂士气，这就要求领导者要善于创造一种有利的工作环境，包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系以及适度的指导和帮助等，通过有效的激励诱导或劝说下属以最大的努力自觉地为实现企业目标做出贡献。领导者应充分利用自己手中的奖励权和惩罚权，对优秀员工采取表扬、发奖金、升职或提供培训等形式加以奖励，对表现较差的员工采用警告、降薪、扣发奖金和免职等措施进行惩罚。优秀的领导者应具有一种“平衡的素质”(巴纳德《组织与管理》:130)，在任何情况下，可以迅速进行自我调节和快速反应，利用自身独特的品格、个人魅力以及说服力等，巧妙地运用领导艺术，不间断地协调企业内部的各种矛盾和冲突，为企业内部高效协调管理机制的建设提供必要的约束和指挥。

5.建立有效的信息沟通系统

根据巴纳德理论，一个组织的要素之一就是信息交流。正是由于信息交流，沟通和传递组织的另外两个要素，即个体做贡献的意愿和组织的共同目的，使组织的协作体系动态运转(巴纳德《经理人员的职能》:72)。交流和沟通是管理的一种高境界，“对于管理者而言，有效沟通是不容忽视的，因为管理者所做的每一件事都包含着沟通”(罗宾斯等《管理学原理》:360)。许多企业的管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通，可以动态地维持个人的协作意愿和组织的共同目的的平衡，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，实现绩效目标，而沟通不良会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。在信息化技术已被广泛应用于办公环境的今天，沟通方式、渠道正变得日益高效、快捷，如办公自动化系统、即时信息沟通工具等。企业管理者应充分重视信息沟通的重要性，保持组织内部各种沟通方式及渠道的畅通，及时处理反馈的信息，维持个体协作意愿和组织共同目的的对接，使组织内部维持一个实时、高效的信息沟通体系，为企业内部高效协调管理机制建设提供客观保障。

6.培育优秀的组织文化

组织文化是“组织所共有的，进行决策、沟通、动机时的想法、做法的总称”(饭野春树:147)。组织文化的建立关系到组织的内部平衡，“将决定组织的差异，左右组织的盛衰”(饭野春树:147)。企业文化的形成与组织内的每个成员个体息息相关，优秀的组织文化是经过精心培育和长期建设而成的。如果说文化是一种软实力，那么企业文化就是企业组织的一种软实力，对企业内部高效协调管理机制的建设起着重要作用。迪尔等人认为:“人是公司最重要的资源，对人的管理并不是直接利用电脑报告就能做到的，而是要运用文化的微妙影响”(迪尔等:14)。组织文化的培育可以在一定程度上弥补靠提供诱因满足标准各异的个体需要的局限性，企业组织可以通过塑造共同的价值观、效仿英雄式人物并打造契合企业自身的礼仪和仪式等方式来创立优秀的组织文化，充分调动组织成员的工作积极性，使之自愿地从公司角度思考自己的所作所为是否对组织发展有利，是否能为企业带来效益，从而主动地参与到企业内部高效协调管理机制建设中来，减少或避免任何人的不合作因素的产生。

企业组织是一个复杂的系统。因此，构建适合企业自身的内部高效协调管理机制对企业的发展意义重大。企业在构建内部高效协调管理机制时应切实关注组织内部平衡，以达到减少内耗、降低内部沟通协调成本、增强企业内部凝聚力和提高企业整体运营管理效率的目的，从而使企业快速、健康、平稳、有序地向前发展。

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