研究生二级管理改革的过程研究及策略探索——以某省D大学近年的研究生两级管理变革为例

◆纪 军 田 一 谭晓东 李洪林

(大连交通大学机械工程学院)

近些年，省属重点高校逐渐提升对科研的重视，不断在科研方面增大投资，争相扩大研究生规模，积极争取博士学位授予权，希望将学校由教学型高校转变为教学科研型高校。与此相一致的是，这些省属重点综合性高校也纷纷进行研究生的管理改革，赋予院系更大的自主权，实行研究生二级管理。L省的D大学即是其中的一例，探索这所大学在研究生校院二级管理的过程中内部变革所遇到的基本问题，即如何调动学校与院系两级积极性，如何平衡教学与科研的轻重，具有了普遍意义。

一、研究生培养管理改革的动因与模式设想

研究生培养管理模式是在长期的教育实践和历史发展过程中逐渐形成的，是一所院校研究生教育成熟的一个重要标志。研究生培养的过程也是一个管理实施的过程，它决定了研究生教育工作的中心环节和主要任务，研究生教育过程中的基本要素都归结于这个培养管理模式。

D大学，是一所省属重点高校。和其他高校一样，研究生教育和科学研究水平与本省竞争对手相比没有明显优势。学校认识到提升办学层次和学科建设水平必须发展研究生教育，在研究生规模增长过程中，促进学校的发展。从长远看研究生质量必然是影响学校办学层次和学科建设水平的重要方面，如何在既要面对研究生规模化发展又要面对研究生培养科研经费和教育经费不足的窘况下保证质量，却是一对棘手的矛盾，这是现今学校面临的突出问题。

面对内部管理体系纠结及外部环境的压力，2008年召开的教学工作会议上，学校领导研讨后认为:解决学校发展中的主要矛盾和问题、实现下一步提升办学层次和学科建设水平、争创博士点、促进向教学研究型大学转型的奋斗目标，必须在大力发展研究生教育的同时改革研究生管理体制与运行机制调动各方面的积极性。更新教育理念，改革旧有管理体制，明确提出要逐步实施(校)研究生部～院(系)研究生二级管理体制，改革的核心目标是实现院系办学的积极性的调动，以“学科”和“专业”为依据构建学院或重组学院。这至少是基于两个理由:一是学校研究生规模已经发展到管理规模过大，继续校一级管理已经鞭长莫及，需要简政放权，缩减管理规模达到提高办事效率和提高管理质量;二是高校管理层已清楚地看到在一级管理模式下，尽管学校人事、财政压力空前加大，院(系)一级及教职工虽然也感觉到但都普遍认为那是校领导操心的事，与己无关，并不在节流、开源和合理支出上考虑问题，当然，学校也没有把相应的支配权力下放给院(系)。学校领导希望通过二级管理改革把学校层面承担的压力合理、部分地传导到院(系)，让院(系)也感受到压力并自觉回应，做出自己层面应有的积极反应，从而形成校、院(系)应对压力、开辟生路两个积极性。学校将从“微观干预”向“宏观调控”转变、“管理”向“服务”转变，实现研究生教育健康、可持续发展。

2010年D大学推进研究生管理体制改革，开始实施研究生培养二级管理。以调整校院两级管理方式为核心，给予院系更大的自主性以调动院系的积极性的研究生管理改革轰轰烈烈的开始啦(在改革的过程中，自然涉及到本科学生的二级管理，但不在本文的探讨之内)。

三年来，研究生二级管理在学校的积极主导下已经正常运转起来，总体上没有发生大的波折，研究生的正常工作从表面上看仍如以前一样平稳运转。但改革酝酿和推进过程并不会那么尽如人意，运行后也出现了许多预料和不曾预料到的问题和矛盾，困扰着改革决策者和执行者，二级学院管理层及教师中诟病之音缭绕不断，作为研究生培养两大职能的教学和科研工作并未出现原先所期望的局面，甚至在某种程度上还存在着滑坡的可能，有关研究生培养的学科建设和科学研究较以往有了新的进展但速度与质量不如预料的那样可观，成败得失见仁见智莫衷一是。如何对不同外部环境与内部条件约束下的研究生管理革新的实例进行分析，将是促进对管理改革本质认识的深化，在高等教育管理改革创新时尚面前保持必要的警醒。

二、研究生二级管理中校、院的职能及利益博弈

从根本上讲，组织内部的变革是权力与利益重新划分的一个政治过程，只不过采用了不同的技术路线，呈现出一些与以往不同的东西而可能或易于为人接受而已。

二级管理和岗位聘任为核心的改革中，主要的争论和博弈过程是围绕着学校与院(系)的关系、教学与科研的关系这两条主线展开的。从根本上说，在“二级管理”模式下的改革应理顺“授权”与“分权”的关系，明确学校的规划、全局、顶层定位，突出学院主体，减少行政干预，简化管理程序，才能充分调动各二级学院的积极性与主动性，使学院灵活地开展学科和专业建设、教学活动、科学研究和社会服务，建设科学合理的二级学院文化。但在实施过程中，研究生管理改革能否抓住这一灵魂，则是高校改革过程中各方利益博弈的策略结果，处理的不好，很可能变成随帮跟影形似神异的“形象”工程。

1.研究生二级管理后校、院(系)责、权、利如何划分?这是高校在向二级管理转变必须直面的突出问题，也是一项难以建立和完善的制度类型。按照改革的初衷和校领导的设计，是给予院系更大的自主性以调动院系的积极性，但在具体实施的过程中，校级部门和二级学院的权利划分，有各自不同的理解与认识，见仁见智难有定论，因而学校相关部门到现在拿不出通行的方案就是完全可以理解的事情了，而且即便是最终拿出一个方案，对方案的解释在执行过程中也会出现多种版本。

D大学在三年的研究生二级管理实施的实践中，二级管理的责、权、利都在代表学校管理层面的研究生部(研究生招生、培养的经费全在研究生部)，只是具体工作下放给二级学院。没有责、权、利的二级学院，积极性的基础或是动力在哪里?只是处在应付维持的局面也就可以理解了。二级学院即没有专门研究生管理人员，也没有专职的研究生辅导员。学校在二级管理改革实施后的各项配套政策也没有及时跟进，如，目标、要求、监督，经费问题等，使各二级学院在研究生管理实际的运行中，很多问题没有办法解决，只能得过且过。出现校领导层缺乏对研究生二极管理后发展战略的前瞻性研究和规划，行政中层和院系缺乏有效的行政执行力，研究生管理工作的许多方面处于模糊应付状态。

2.研究生招生工作。二级管理后，二级学院在招生这个涉及研究生培养质量的重要方面，并没有话语权，所有的决策权集中在研究生部。在第一志愿满足不了招生计划的前提下，二级学院的复试筛选实质上只能是走走过场，(以学校一级博士点单位机械工程学院为例)几年下来，学院研究生的招生竟然成为三本学生晋升学历层次、改变身份的摇篮，学院三本学生所占新研究生比例已经达到50%以上，现在还有逐年上升的趋势(直接影响到研究生的质量培养，影响到研究生的就业率，也必然影响到学校在市场中的竞争)。没有决策权的二级学院既无政策，也无能力改变这样的状态，也就不必承担责任，以沉默应对研究生部在招生过程中的不作为，把后续研究生培养出现的一些问题责任推给研究生招生。而研究生部面对如此严峻的形式，由于利益的驱使，一些人不想改变招生现状从而发动二级学院在招生方面的积极性，指导思想还是瞄准在完成计划指标上，甚至把招不到好学苗的责任简单地推到各二级学院科研影响上。实质是在招生过程中责权利的分配管理。

3.作为研究生科研基础的课堂教学，应该谁来管?怎样管?没有一个明确的概念界定，导致二级管理后几近无人管理的状态，只能凭教师的良心和自觉。教学和科研之间的关系谁重谁轻?一直是大学争论的焦点。理论上解释得出的结论是一致的，但在改革的过程中，科研的量化及考核的文件使教师更器重科研，研究生的教学直至今天d大学也没有研究、监督的机制，(本科生的教务处，在教学方面有严格的管理体系，并设立督导机制)研究生的课堂教学，除了研究生部编辑一下课程表，就在什么也没有，就是这个课程表也是漏洞百出，如没有统一的形势教育课时间等，研究生公共必修课的教师理论上应该是学校最优秀的教师给研究生上课，但实际过程并非如此，这些事情如何梳理、协调、解决?

为什么出现教学与科研这样大的反差呢?从外部讲，政府管理高等学校，不论是评职称、评中青年专家，还是批学位点、设重点学科、重点实验室等，填报材料的表格中几乎都是科研指标。科研几成判断高校办学层次、衡量老师水平高低的唯一指标。学校职能部门相当多的精力放在了为政府机关提供数字报表和各种评审表格上，没有这些数字支撑就无法得到经费、项目、奖励和其他各种能够支持高校发展和提高高校知名度的必要资源。这些压力通过职能部门传导到学院和老师身上，院(系)和老师按照政府导向努力申请项目发表论文做出回应，两者间互动的结果进一步加剧了通过科研成果提高学校地位认定教师水平的导向作用。从大学内部讲，教学是教师每天都必须面对的基本任务，对于许多老师来说教学就是他的生活和生存方式。但教学又是一个复杂的无法量化、难于判断的学术活动，不要说外界人士，就是非同一学科的同行也轻易不能做出水平判断。但所有的教育者又都公认教学在人才培养过程中的不可替代的作用，直至今天，这仍然是高校改革难以突破的瓶颈。

4.研究生二级管理后，由于惯性，一些学院参照本科形式管理研究生。几十年来，D大学在本科教育中已经形成了一整套成熟的培养管理模式，院系一级领导的思想、意识也都是围绕着本科学生的培养思考问题，整个学校的管理机制也是围绕着本科学生展开。由于开始研究生人数较少，研究生管理集中在研究生部的一级管理，研究生部包揽了包括后勤在内的所有管理。2010年开始实行二级管理时，全校各相关部门尤其是院系都没有做好精神思想和人员物质上的准备，仓促实行二级管理，引起了不必要的混乱。各二级学院没有人员上的准备，突然把研究生的管理下到学院，只能本科管理人员兼职，而各学院的本科管理，实际上也是处在捉襟见肘的状态。

D大学研究生初次二级管理，二级学院本来需要研究生学院指导、协调。要做好对各学院的指导和协调，研究生学院管理人员必须具备管理者的能力和积累一定的研究生管理经验，对二级管理后的研究生工作经常性的调研、疏导。但事实上，研究生学院只是把工作下放到学院后，就不了了之，使各学院的研究生管理工作，处于非常尴尬地地位，直至今天各学院也对研究生的管理中的一些问题束手无策。

5.而在D大学的二级管理的实施过程中，因各二级学院，没有专人管理，只能变成各导师独自为战。从现在看，导师单一管理的弊端逐步呈现:传统的“师徒制”培养管理模式已经不能适应厚基础、宽口径、外向型、复合型新型人才培养的市场需求。导师对自己所带研究生进行全面指导与管理，包括研究生的选拔、选课指导、论文发表、开题报告、学位论文的撰写与审核等等，导师的权限非常之大，研究生与导师之间的关系局限于师徒之间，学术领域和知识视野都受到限制:(1)影响研究生培养的积极性和创造性，不利于研究生跨领域的学术批判意识和多元发展，不利于高校在研究生培养过程中及时主动地适应社会的需求;(2)不利于发挥各培养单位的优势和特色，以及调动社会力量对研究生教育的支持，从而不利于国家高层次人才的培养。(3)由于导师与研究生数量的不协调，导师还有其他科研、行政和社会职务的多重压力，他们在研究生培养方面的投入也相对有限，使一些研究生几乎陷入“放养”状态，这让研究生培养有褪精英化的趋势甚至出现本科化的倾向。

这些都制约了研究生培养二级管理体系的形成，因此，我们要继续深化研究生培养二级管理的改革模式，保证与时俱进，提高研究生的培养质量。

三、研究生管理改革渐进策略

只要是人，就有各方面的需求，凡是有人群，就有解决不尽的矛盾，管理改革说到底就是在这个矛盾体系的需求和分配中求得平衡。研究生的二级管理核心是要改变责权利的统一问题，校级要简政放权，注重各项政策的制定、完善、监督，注重研究、把握和引领学校研究生发展的大的方向，注重提升办学层次和学科建设水平，加快向教学研究型大学迈进。二级学院要通过责权利的获得，释放最大的能量。二级学院要在残酷的市场竞争中，进一步发展，发挥积极性，必须改变学院的管理模式，必须成为责、权、利等方面的实体，使二级学院在研究生的招生、教学、科研、就业、思想政治教育一整套管理体系中，形成自己的特色，适应社会市场的要求。

但在改革的过程中，事物的发展并不以改革设计者的意志为转移的，事物总是按照自己的逻辑在循环往复渐进的过程中不断的向前发展。自然科学发明发现的日新月异必然带来社会生产力的发展，从而导致社会组织结构的变革，高校作为一个特殊社会组织是社会一定发展阶段中环境的产物，所以它的生存与发展也就受到外部环境的影响与制约，但它也有自己的生存法则，在回应社会环境要求时也在同时构建着环境。从D大学的改革过程可以看到，社会发展对研究生管理改革提出了期待和要求，大学对此做出应答，但作为制度化的组织，D大学在环境压力的作用下，在做出了必要的改革选择后，仍旧保留了自己的定式和惯例，它自上而下像模像样地进行了一次在内外看来都是有变革意义的改革，但依然在管理层、教师传统观念与利益诉求的压力下，变相地保留了沿用多年的管理模式;它企图在改革的过程中尽快消除在科研、教学和服务社会职能中校级所承担的压力，但由于学校文化的惯性思维及教师个体间客观存在的差异，在今日甚至是很长一个时期内都难以改变和弥合。不论政府与社会对大学有怎样的期待与要求，大学还是要大体沿着自己既有的文化轨迹运行;行政权力在大学组织中一直是现代大学建设所诟病的弊端，无论怎样改革，都无法在学术活动中消除，无论上层客观上的改革设想多么的理想，它总是在学校的管理中，保持着一所大学核心价值理念、运作模式与外部环境控制要求间的平衡与张力，维护着大学内部的稳定结构和利益关系;理想化的色彩会在这里褪色，理论化的程序和规则必然会遭太极推手式的抵制与消融，温和、持久、渐进地推动或许是相对较好的选择。

［1］陈巴特尔，马彦光.我国高校研究生教育组织模式改革与创新探析.高等理科教育，2010，(2).

［2］俞晓菁.教研型大学研究生教育二级管理模式的实践与思考.2010.

［3］龙著华，赵卫华.论研究生培养质量保障体系中的导师制度建设.重庆电子工程职业学院学报，2010，(05).