医院标准化管理模式探讨

■ 曹德森 周 丹 钟光林 祖贺飞

1 医院管理模式创新的意义

长期以来，国内公立医院管理由于受到政策、体制和非市场因素的影响，医院管理方式停留在经验管理阶段，思想观念滞后，缺乏管理理论、管理模式和管理方法的创新，往往用经验管理代替以数据、信息为基础的科学管理，许多先进的管理方法，尚未真正应用到医院管理实践中去[1]。现在医院运营管理上存在种种问题和偏颇，一方面加剧了优质医疗资源分布的不均衡和“看病难、看病贵”，另一方面长期粗放式管理和某些过度医疗行为的存在也影响了医疗资源的有效利用。所以，公立医院急需解放思想，盘活观念，变革管理模式和管理方法。

目前各学派管理思想林立，新的理论和新的方法层出不穷：质量管理、风险管理、精益管理、客户关系管理、标准化管理、战略管理等，但无论什么管理，都只是单一要素单一手段的管理变革，而要真正实现组织持续竞争优势，建立一套适合本企业的、系统化的变革管理模式才是根本。[2]而医院管理的现状恰恰是管理职能分散，机关各职能部门在整体运营管理中发挥的作用有限[3]，管理方式落后，管理手段单一，导致运营管理系统性不够，流程衔接不畅。随着国家医改的深化，医院规模的扩大，管理难度的提高，运用系统管理思想和系统科学方法论管理现代化医院将是必然趋势。

2 医院标准化运营管理体系

基于ISO9000质量管理体系中所遵循的系统方法、信息方法、过程方法和反馈方法，以及流程化、定量化、模型化、标准化和信息化等管理理念，并借鉴《等级医院评审标准》，初步创建了以“流程”为核心的医院系统化管理模式，该管理模式包含流程、岗位、制度、绩效、标准、战略和文化七项管理要素，每个要素构成一个体系，七个体系通过一个信息化标准化运行管理平台集成。

2.1 流程体系

优化整合医院流程，建立以医疗服务流程为重点、以管理和保障流程为两翼的现代化流程管理体系，建立流程库和流程信息化管理平台，形成流程型的医院管理文化，全面提升医院运营管理水平和服务数质量与效率。

2.2 岗位体系

以岗位管理为基本单位，进行岗位分析、岗位设定、岗位资源配置和授权，持续调整和优化医院组织结构和人力资本结构，建立完善的岗位管理制度、岗位库和岗位说明书，实现组织机构和岗位管理的信息化。

2.3 制度体系

科学地规划和改造医院现有的规章制度体系，应当注重制度设计的简易化、人性化和可操作性，尽可能地使制度条款与流程环节、工作岗位相关联，建立基于流程的三级制度体系，实现制度设计和落实监督的信息化。

2.4 绩效体系

以公益性需求为导向，基于客观性、实效性、公平性、可操作性和差异化等原则设计医院绩效指标体系，并建立指标库、考核库，持续优化绩效考评体系，使之成为落实战略、激发积极性，达成管理目标的驱动力。

2.5 标准体系

建立医院标准化部门，积极转化、吸收和贯彻国际、国内先进标准，制定、实施和修订医院管理标准和技术标准，建设和持续优化并完善医院标准体系，使之成为传承和固化医院文化的载体，促进同质化服务的抓手。

2.6 战略体系

制定医院发展战略和发展目标，围绕着战略进行定位和配置发展资源，建立党委议事程序和战略管理制度，使战略规划、战略部署、战略执行和战略调整制度化，以保持政策的连续性、发展的平稳性和决策的科学性。

2.7 文化体系

医院文化包括精神文化、管理文化、服务文化和物质文化。建立医院文化体系，使医院文化“内化于心、外化于行”，融入员工的思想、融入制度、融入行为，形成“精医尚德、爱患如亲”的良好文化道德风尚。

2.8 信息平台

以标准化、信息化为驱动，以全要素、全过程、全时域信息化管理为目标，建设数字化医院，建立医院标准化运营管理体系平台，实现医疗服务全程信息化、管理全要素信息化和决策支持智能化，实时监测和反馈医院运营各类数据、指标和信息，用于持续改进基础医护质量和流程绩效。

3 医院标准化系统管理模式实施要点

该管理模式实施分为流程体系建设、服务管理标准建设、绩效体系建设和标准体系建设等阶段，其实施路径是以“流程”为突破口，以信息化推动标准化建设，启动之初主要依靠行政管理手段推动“贯标”，然后逐步实现绩效考核信息化推动“贯标”，再到全员自觉行动的文化“贯标”等阶段。

3.1 医院流程体系规划建设阶段

该阶段“以患者为中心”，全面系统地对医院管理、医疗保健和保障支持等流程进行梳理、分类、分级，借助于网络平台实现全院流程的在线管理、使用和维护，并组织专业运营管理团队持续再造、优化和完善医院流程体系、岗位体系以及组织结构，建立流程库、岗位库、组织结构树图和岗位说明书，使医院各类管理活动、业务活动路径清晰、职责明确，奠定流程型医院管理文化的基础。

3.2 医院服务管理标准建设阶段

该阶段主要是制定医院各类业务流程环节指标和相应制度，包括关键绩效目标、流程环节指标和各类岗位的工作标准及要求，梳理国家、行业和主管部门发布的各类现行法规、制度和指标，建立制度库、指标库，将指标分解、细化、落实到流程环节和工作岗位上，使制度能够人性化、个性化使用，并对制度的重点条款和标准的关键指标进行实时监测、分析和考评，从而实现量化管理。

3.3 医院绩效体系建立完善阶段

该阶段以“岗位”为基本单位，以核心业务增值流程为主线，通过运营管理体系平台与业务信息管理系统实现对接，实时获取各流程环节和工作岗位的运行数据，建立开放业务数据库，对其进行定向统计、分析和趋势跟踪，然后测算流程环节绩效、个人工作绩效和科室绩效基准以及各指标的权重，建立医院绩效考评指标体系和考核库，然后再通过绩效系统的模拟运行、试点运行逐步实现全员绩效管理和信息化考评，并与分配制度挂钩，从而实现“闭环”管理。

3.4 医院标准体系拓展完善阶段

该阶段医院标准化运营管理体系及其信息化平台的建设基本完善，医院管理和医疗服务有了先进的信息化平台来支撑、集成和融合，医院基本进入惯性运行阶段，医院管理成本和运行效率大大提高，系统化管理的思想和标准化运行的模式已为全员认知、认同和倚重，标准化的威力显现。医院投入精力和资源建立和完善标准体系的动力更足，积极性更高，可以在管理和服务标准的基础上，进一步深化拓展标准库的建设，盘活更多的人类知识资源，例如建立“医疗云数据资源库”、医学知识库、专业领域工具库（质量管理工具、科学研究工具、数据挖掘工具），以及教材库、课件库和试题库等，不断提升医院的软实力，从而实现数据与知识驱动创新和发展的良好局面。

4 结束语

医院管理标准化、系统化是质量建院的一项长期而又艰巨的任务，医院标准化系统管理模式的建设与完善也是一个“化繁为简、以简驾繁”的持续改进和不断优化的过程。该管理体系要素之间的逻辑关系和系统化管理模式的实施效果也有待于后续发表的其他文章来论证。总之，医院只有坚持“科学发展观”的指导思想，坚持“以人为本”的服务理念，坚持“持之以恒”的创新精神，努力推动医院管理模式变革，实现组织结构扁平化、运营管理科学化，不断提升医院运营管理和服务水平，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

[1]刘庭芳.公立医院管理滞后之成因与多维根本变革战略之构想[J].中国医院.2006,10(1):27-31.

[2]刘新华.系统化的变革管理[EB/OL].(2012-3-19)[2013-4-20].http://www.shangxueba.com/edu/sinfo_120.html.

[3]戴晓娜,王建安,赵小英.医院质量与安全管理组织体系的模式构建[J].中国医院,2012,16(4):50-52.