县级供电企业人力资源管理存在的问题与对策探讨

文/靖边县供电分公司 鱼泳

供电企业能够为我国社会经济快速健康的发展提供电力方面的保障，是保障国家安全以及国民经济命脉企业中最基础的服务产业。我国的电力工业正快速的发展，这使得电力销售由原先的卖方市场转变为买方市场。目前，随着我国逐步确立并完善市场经济体制，社会各界日趋关注电力体制的改革，在我国电力行业的这种大背景下，对县级供电企业来说，这是一个发展机遇，所以，各个县级供电企业都蓄势待发，并积极实施新服务、新电力、新农村的发展战略，努力建设电能损耗低、供电质量高、技术适用、结构合理的农村电网。

一、县级供电企业人力资源管理的现状和问题

（一）人力资源管理理念落后

第一，由于长期受计划经济的影响，市场化程度较低，人力资源管理思想观念相对比较落后，导致在人力资源管理和开发上仍属粗放型管理，大部分还停留在“人事管理”上，一直未能建立起有效的适应企业发展战略的人力资源开发与利用的投资保障体制，即使在组织机构上设立了人力资源部，但在观念上还是传统的人事管理，实质上仍是换汤不换药的“人事处”。

第二，在管理上论资排辈，人才评价侧重于职称、学历、资历等标准，导致企业内部的人才评价、职位晋升、薪酬晋级等方面都过分的偏向于学历、资历、职称等客观性因素，而忽视岗位任职人员的价值贡献和个人的工作能力等，在一定程度上抑制了员工的工作积极性，也影响了企业的战略执行力。

第三，缺乏人才资源规划。由于县级供电企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益，较少战略、文化层次方面的考虑。企业即使制定出了长远目标和战略，也不能保证它在下一届领导任期内的延续性，至于人力资源规划，就更不用说了。

（二）人力资源结构不合理

人员结构主要包括专业结构、知识结构和年龄结构。从专业结构来看，由于长期以来我们国家重技术、轻管理的事业单位管理理念，导致供电企业生产人员相对较多，经营人员相对较少;从知识结构来看，随着我国教育的普及，新录入的人员学历相对较高，进入管理岗位机会较大，导致生产一线队伍年龄老化。还有就是供电企业相对来说其人才的引进并没有像一般企业那样有自主权，市、县一级的供电企业是没有用人自主权的，其渠道大多有政策分配的性质，这样就很难做到人才的供给与需求的匹配。

（三）人力资源管理核心机制不适合市场的发展

供电公司基本沿袭了原国有企业的人才管理理念，在此理念的指导下建立起来的人才管理机制，已经不适合新形势的要求和企业发展的需要。主要表现在以下几个方面:

第一，人才激励机制不适合市场的需要。虽然电力行业的薪酬水平不低，但激励效果差。主要体现在:（1）结构性不合理，职工的工资项目很多，但具体各项目的激励目的不够明确;（2）虽然已经建立薪点宽带综合工资制，但依此所建立的评价体系和评价过程缺乏专业的指导，操作的系统性不够，也影响了其执行效果；（3）职工的奖金等收入分配缺乏公平合理的绩效管理体系的支持，奖金变成了第二项固定工资，失去了应该有的激励作用；（4）津贴项目多，但大多没有针对性，激励效果差，甚至起到反作用；（5）未能真正体现“安全第一”的方针，直接从事生产一线工作人员的薪酬待遇相对不高，谈不上有什么激励。

第二，人才培养机制不适合市场的需求。目前通过开展员工素质提升工程，人才培养环境有了明显的改善，但有利于人才健康成长的育人机制和成长环境尚未形成，培训方式比较单一且缺乏针对性，未从企业和员工的发展需要出发，常常是“吃大锅饭”，不同素质、层次的人坐在一起上课，培训的有效性不高，对培训资源也缺乏合理的使用，如:培训前没有充分的调查，培训中缺乏高效的组织，培训后又没有进行评价，造成培训资源的严重浪费。

（四）人力资源绩效考核体系不健全

很多供电企业没有建立并完善企业内部员工的绩效管理制度，他们考核员工主要是依靠单项考核，使得企业员工接受不了绩效管理的新理念；重视评价、轻视管理的现象比较严重，只是一味的注重对员工的绩效管理评价，而忽视对他们的监控和指导；对于员工的绩效评价指标需要进一步完善，考核企业员工主要是根据完成工作任务的实际情况，量化员工的业绩和他们的工作态度、工作能力，评价员工的方法以及标准也需要进一步完善；评价结果应用有待完善，绩效评价结果一般是应用在员工工资和奖金发放的计算，在人员培训、绩效发展计划、工资晋级、人才甄选、人员晋升等应用程度还不够。

二、改进县级供电企业人力资源管理的对策

（一）制定与供电企业性质相匹配的人力资源规划

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行分析与确定的人力资源部门的职能性计划。供电企业要将人力资源规划作为影响企业发展的重要要素之一来对待，制定的人力资源规划要与企业的发展相统一。引进人才时，必须考虑到与岗位的真正匹配程度以及与企业的发展关系。

（二）更新人才观念，重新确定人才评价标准

供电企业要更新人才观念，重新确定人才评价标准。破除人才即“全才”的人才观，树立知人、善任，用人之长的观念;破除人才即“完人”的人才观，树立文凭和真才实学并重的观念。简单地说，凡是能在提高公司效率和效益中发挥积极作用的人员，就是所需要的人才，而不能仅仅偏重于学历、资历和职称。要采取科学选拔人才的途径和方法，打破身分的界限，打破条条框框，唯才是用，公正无私，不拘一格选拔人才。

（三）完善人才培养机制，保持较高的人力资源质量

随着企业的发展，人力资源的培训成为使员工持续为企业服务的重要投资。为了使新员工更快地融入企业，老员工能够在新的技术变革中不断学习，有必要进行人力资源的培训。尽管人力资源的培训是一种风险投资，但是对于整个社会而言则是一种正的外部效应，该公司的人力资源培训提高了整个社会人力资源水平。供电企业主要应进行的培训为技术培训和管理培训，技术培训主要针对技术工人等从事技术层面工作的人员，培训内容应放在新技术的使用和开发方面，同时要注意培训内容是否与企业、员工的需求接轨，多进行有针对性的现场技能培训。管理培训主要针对管理人员，使其对新的管理理念有及早的认识，并及时补充其理论知识，使其能将理论运用于实践中。

（四）丰富和完善现有的激励手段

激励是企业管理中的一种有效的管理手段，它包括精神激励、情感激励、物质激励、民主激励等类型。对供电企业来说，缺乏的不是物质激励和精神激励，而是情感激励和民主激励。情感激励就是以人为本，尊重、信任员工，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。民主激励可以最大限度地发挥员工的主人翁意识，使员工不会感觉到自己是从属于企业的，而是企业的主人，这在现代企业中尤为重要。因此，应当强化这两种类型的激励，以目标愿景、二次创业吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。

在激励过程中，一方面要做到公平、公正、科学地进行绩效考核;另一方面，要突出公司当前最重要的组织目标——安全生产。运用激励手段时要向安全责任重的工作人员倾斜。

（五）绩效制度创新

一是考核指标以可量化的客观指标为主，二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。供电企业可选择关键业绩指标法等考核方法，将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解，确立各部室、单位及员工的绩效指标，并根据各部室职责和岗位要求，合理确定各指标在考核中的权重，从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制，在此基础上进行分级考核，全面创新供电企业绩效考核制度，使员工的绩效得到公正合理的评价。

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