影视并购：“相爱总是简单相处太难”

祁 建

本文责编：曾 鸣

并购，不仅仅是创造一个个数据、成就创业和资本的神话，更是释放了行业重组的信号。并购原来离影视产业还有些远，而现在却如此之近，由“内生”发展走向“外延”扩张。

“华策影视”收购“克顿传媒”，“华谊兄弟”收购“广州银汉科技”，“掌趣科技”计划收购“玩蟹科技”，“万达”收购美国AMC 院线，“盛大”收购“酷6”，“优酷”收购“土豆”，“56 网”下嫁“人人”，“PPS”傍上了“爱奇艺”。在“爱奇艺”宣布收购“PPS”视频业务后不久，又有“搜狐”欲收购“PPTV”的消息接踵而来。各种迹象显示，影视产业并购风潮将迎来新一轮的洗牌。面对影视产业已经进行的并购，以及未来即将发生的并购，感慨颇多，有泪水，有辛酸，有内幕，还有无奈。企业如何并购，如何“拧”在一起共同发展？高调的并购联姻是美好姻缘，还是概念炒作？并购是成为企业做大做强的“阶梯”，还是成为企业发展的“陷阱”？

并购是影视集团成长的必经之路

企业并购的目的也跟婚姻一样，一定是合伙把事业做大，看是否能够跟自己的产业链相补充，是否能够形成业务、财务和战略的协同。并购有个典型的陷阱，就是看到价格便宜、品牌好就去买。这相当于女士们逛街的时候，看到便宜好看的东西就买回一堆，结果都压在箱底；也相当于有些男士把年轻漂亮的姑娘娶回来之后才发现不是自己想要的；还有些是虚荣心作怪，为的是使自己显得更有掌控力，看起来更有面子，但这些都换不来实质的价值。因此，便宜、面子、虚荣心等这些与核心价值并不紧密相关的因素都不能成为公司并购的理由和目的。

未来影视产业并购会更活跃。据不完全统计，今年以来影视产业界正在实施或者传出消息的并购事件频发，吸引产业界的眼球，涵盖了游戏、传媒、电影院线等多个领域，呈现出并购向着深度产业整合的发展态势。

7月底,“电视剧第一股”浙江“华策影视”通过董事会决议，拟将以现金及发行股份相结合的方式收购上海克顿文化传媒有限公司100%的股权，交易金额为16.52 亿元。这是目前国内影视行业已宣布的交易金额最大的并购项目。据了解，双方日后将优势互补，使公司既具有文化创意产业的创造力和资源的集聚优势，又具备“数据挖掘+顾问研究+整合优化+全程控制”的专业化、工业化、智能化的生产流程，从而实现影视业务创造力与智能化的有机结合。“华策影视”此次收购最明显的收获就是能够大大提升其电视剧市场份额，进一步巩固行业的龙头地位。

8月1日，“中南传媒”与湖南教育电视台签署战略合作协议，双方将成立合资公司作为湖南教育电视台市场营运主体。本次合作是国家新闻出版广电总局挂牌成立以来的首次跨媒介合作案例，也是传统媒体基于自身战略目标而积极进行外延扩展的结果。“中南传媒”的这次并购是2009年开启的新一轮制播分离改革以来的重大突破，将对行业产生“鲶鱼效应”，将会有更多的资本进入到广播电视产业。对于“中南传媒”而言，公司成功进军广电领域是实现“全介质”发展战略的重要突破。

单一的盈利模式难以支撑产业集团的长远发展，而衍生项目的开发、开拓稳定渠道及进一步开发内容附加价值才是未来方向。由于市场不是足够大，不能容纳所有的运营公司，因而出现公司间的并购在所难免。其他一些小型公司则认为，通过并购方式，它们不仅可以获得有效的产品销售渠道，更重要的是可以毫不费劲地进入公众资本市场(股市)。

并购是影视集团成长的必经之路，国际上主要的影视集团都借助了资本市场，实现其跨行业、跨区域的并购。一般国际知名影视集团从单一走向多元，从区域走向全球，大多经历了三个阶段：首先立足于具有竞争力的内容运营；其次运用资本整合产业链上下游；最后跨区域、走国际化。

两个企业的“磨合”需要时间和智慧

企业并购重组作为市场经济条件下的企业行为，在西方国家已有百余年历史，特别是20 世纪90年代以来，企业并购愈演愈烈，尤其是当今全球经济处于危急时刻，并购已成为企业拓展经营、实现生产与资本集中以达到企业外部增长的重要方式。

并非所有的并购都能成功，并购也是有风险的，关键要看管理层的驾驭能力和执行能力。当年日本收购哥伦比亚公司，在国际上曾引起轩然大波，以为好莱坞从此沦陷了。但是后来的发展证明，在电影项目的制作核心环节都被好莱坞掌握的情况下，仅靠资本的力量就想实现 “逆袭”，无疑是痴人说梦。我们的影视企业千万别重蹈日本的覆辙，需先从下游做起，逐步进入好莱坞的核心领域，为国产电影的制作积攒力量。

两个企业的“磨合”需要时间和智慧，更要看彼此的方向是否一致。并购是为了获得自己没有的能力，而不是去把一个并购对象异化成为毫无差异的自己。盛大集团2008年投资1 亿元成立了“盛大文学”，此后五年，“盛大文学”陆续收购了起点中文网、晋江文学城、红袖添香网、榕树下等7 大原创文学网站。收购后，这些文学网站专注于内容生产，而“盛大文学”则负责品牌建设、渠道建设、营销体系、打击盗版、产业链布局等，迅速“独霸”行业。可不同的立场有不同的看法，矛盾的日积月累，终于在今年上半年爆发起点以中文网创始人吴文辉为首的大规模高层员工离职事件，使“盛大文学”“伤”得不轻，利益受损。

业内每一起并购案都能引来大量的报道和关注，无需当事方绞尽脑汁进行推广。但你别以为有几个钱儿，散财童子就来了。如联想并购IBM 后，在运营IBM 笔记本的过程中不是把联想品牌IBM 化，而是把联想的血液灌输到IBM产品里面去，为了成本砍掉了很多提高用户体验的“没用小部件”，或者用廉价部件置换，活生生把IBM 笔记本这个曾经在消费者心目中的好产品搞成了“四不像”。如果这样，还不如当初自己发展，也不会差到哪里去。

并购的完成并不代表并购的成功。美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。“管理之父”德鲁克认为，由于文化的冲突，80%的国际并购都是失败的。

文化是一个生态机体，文化基因不是“注入”而是“播种”，不存在并购双方哪一个文化要被完全吸纳或者被完全抛弃的问题。有的并购主体在并购手续结束后，马上通过外派人员、统一财务管理、下达管控制度，以最快的速度对并购企业进行全面控制。似乎只有这样才算是真正的并购到位，殊不知适得其反。企业并购、文化融合的时候切忌强行“注入”，一定要先“播种”。

并购前的尽职调查目的就是相互了解，但有些中介机构为了促成交易，抛开“审慎性”原则，尽职调查并不“尽职”，可行性研究并不“可行”。并购方为了扩张，为了通过相关部门的审核，在这些程序上也只是走过场，即使认真地做了尽职调查，基本上也是只关注财务、法律合规性等要求，对组织文化及经营团队等软性事项关注极少。草率并购后，双方发现不合适，常常造成“双输”乃至“多输”的局面，产生隔阂，中途分道扬镳。

并购后“柴米油盐酱醋茶”的残酷现实

并购是一项高技术内涵的经营手段，如果操作得当，所获得的收益将十分巨大，但高收益的东西往往伴随着高风险。当初并购时是“敲锣打鼓放鞭炮”的光鲜梦想，并购后是“柴米油盐酱醋茶”的残酷现实，可谓悲喜并见、甘苦自知。

《礼记·中庸》有云：“凡事预则立，不预则废”。对于整合而言，并购之前的沟通和完整的整合计划是基本的准备工作。影视企业并购后，由于企业产权结构的变迁，资产结构的变化，管理层的变化，必须根据实际情况进行战略重组和文化整合的全盘规划，理顺产权关系，重构企业组织体系。

富有想象力的并购案一般都是高风险的，比如美国在线——时代华纳是一家从事数字电影产业的大型多媒体公司，2001年时代华纳和AOL 令人惊艳的新旧媒体融合，价值1470 亿美金。事实上，这一次合并除了背后不为人知的交易外，对于两家公司没有带来任何好处，反而失去了很多机会。

“打铁先需自身硬”，遗憾的是很多企业掌门人却笃信“金戈铁马”，认为只要“财大气粗”就可以无所不能……这种错误的认识是众多并购失败案例中的首要原因。并购过程中要充分认识到整合的难度，谨慎处理所遇到的问题，不急于求成，以避免大的漏洞出现，同时要在具体的业务运作中找到突破口，取得局部战役胜利，从而真正建立双方的互信、尊重与默契，这样的整合才有可能逐渐度过相持阶段，最终见到曙光。

并购很复杂，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能获得成功。并购并不是越多越好，需要选择恰当的目标并整合好并购后的资源，并购目标的选择应有助于提升自己的能力，尤其是核心竞争力。

可以预见未来几年，影视产业并购的趋势将更加深入。“相爱总是简单相处太难”，能否将并购的资源与原有的资源有效整合，将最终决定并购的成败。