平衡计分卡在企业的尝试与运用

何炯杰

(山西太钢不锈钢股份有限公司 焦化厂，山西 太原 030003)

当今企业要想在竞争激烈的市场中立有一席之地，就得拓宽视野，不断着眼于自身，企业发展的关键因素由硬件变为软件，如何充分利用各种无形资产就成了企业制胜的法宝。太钢焦化厂运用平衡计分卡这一先进的管理理念把企业战略转化为员工行动，鼓励个人和团队将自己日常行为举措和企业战略重点结合起来，强化了绩效管理与企业整体目标的一致性;明确了股东、内部营运、客户满意、员工成长四方面达到经营绩效指标;采用绩效合同的方式对员工绩效进行考核，建立起一套科学合理的评价管理体制，将企业的利益和员工的个人利益融合在一起，全面提升了焦化厂的业绩和竞争力。

一 平衡计分卡实施的背景

太钢焦化厂始建于1934年，原名炼焦部，是解放前“西北炼钢厂”的一个基础单位，现有两座7.63米焦炉，工艺装备控制、干熄焦、煤调湿、脱硫脱氢等技术达到国内领先水平。同时作为一个老国企，在转型发展中存在不少制约的因素:包袱重，老职工多，沟通效率有待提高;两座焦炉都处于超负荷连续生产状态，产能目标仍难以实现;对新工艺和新技术的消化吸收还需要加强，现在还不能做到完全发挥设备功能;技术研发人才较少，员工的积极性有待提高，技术人才的内部培养有待加强。在外部既有发展机遇又面临挑战，结合宏观经济环境，政策法律要求焦化行业向节能、环保、新技术、合理布局、大型化发展，为技术研发、资源配置提供了政策上的支持;经济方面，国家及山西采取积极政策，减少了金融危机的不良影响，但上游煤炭的紧缺和下游钢铁行业的不稳定又构成了焦化发展的重大威胁;社会与文化环境方面，环保要求的日益细化和提高，对焦化的发展提出了更高的要求。分析优势与不足、机遇与挑战，焦化人明确了自己的发展目标:以太钢战略为指引，引进、消化、开发国际最先进的炼焦技术，坚持管理创新、技术创新、形成自主知识产权，坚持走循环经济之路，做可持续发展的行业典范。实现这一目标，迫切需要一个激励平台，把全员的言行凝聚起来，集聚优势。

二 平衡计分卡的核心内容

平衡计分卡的内容主要包括战略地图和考核指标两大体系。

确认战略地图。太钢焦化厂结合实际，严格按照平衡计分卡从股东、客户、运行、成长四个纬度绘制出战略地图，做到分工明确，任务明确，突出可操作性。股东要求:提升经济效益、管理水平、技术水平、服务社会能力;客户要求:太钢内部相关业务、职能管理部门的要求、外部同行业客户的技术服务需求;运营要求:产能合理、成本与费用控制、优化安全机制、提升质量、环保、技术、设备、计划运营、人力资源管理水平;成长要求:组织规范、员工成长成才。针对地图中的每一点，焦化厂认真梳理工作流程、完善部门职能、明确了各部门及员工的职责、利益、权利，把厂目标细化为部门、岗位目标，将每个目标转化为一项项可实施的行动举措。附图如下。

厂级平衡计分卡

构建考核指标。目标落实了，行动确定了，这就要求为每一个目标或行动举措设置一个可衡量、可监控的指标，来评价每个行动举措的实施情况以及相关岗位的业绩状况。焦化厂将指标概括为来自战略地图分解的平衡计分卡指标、工作态度考核指标、工作能力考核指标三类，按照重要性、战略相关性、职责相关性、改善性、概括性、客观性进行了筛选，分别赋予不同的权重及考核周期，如科级及以下管理专技人员月度仅有业绩考核，副科级以上季度增加了态度考核，年度增加了能力考核，而普通员工只有业绩考核一项，使得指标评价更具操作性。每一名员工指标均与其部门指标紧密相连，是部门指标的岗位分解。例如:综合科分管绩效、工资、培训等工作，月度指标大致如下。

考核人被考核焦化厂部门月度绩效考核卡考核起止日期部门序号 指标名称 评分标准 目标值 实际分值 权重 得分1标准化管理体系的建立与评估出现一次无章可寻，扣20分100分10%2分管工作受到公司批评及考核分管工作受到公司批评，一次扣 10分;考核金额小于1万元，扣5分，1-2万元扣 10分，2-5万元扣20分，5-9万元扣30分，10万元以上扣40分批评0考核05%3员工工资发放差错次数每出现一次，扣10分 0次15%4人力资源服务满意度根据实际调查结果评分 分10%5特殊工种岗位取证及时性特殊工种岗位及时取证数/应取证数*100%100% 10%100% 20%实培训人数/计划培训人数*100 6 培训参与率7 培训计划完成率培训完成数/培训计划数*100 100% 20%8临时安排重点工作完成情况已完成的临时重点工作/安排的所有临时重点工作*100%100% 10%月度绩效考核成绩

三 平衡计分卡的实施与落地

注重层级考评。突出一级考核一级、上级考核下级的原则。为保证指标考评的准确性，焦化厂实行逐级相关考评。厂长和副厂长同时参与对正科级的业绩、能力、态度考核;正科级对副科级、一般管理人员和专技人员的业绩、能力、态度考核;一般管理人员含班组长，对一般管理人员和专技人员的考核，可以根据不同科室、作业区的实际职责分工模式来确定，如副作业长相对于作业长属于协助职能，可由作业长直接考核一般管理人员，如果副科长(副作业长)与科长(作业长)的职能属于专业分工模式，可由副科长(副作业长)直接考核对应下属，副科长由厂级领导考核，副作业长由作业长直接考核，最后由综合科审核考核数据，并将考核结果报绩效薪酬委员会，对考核结果进行审核、调整和确认;综合科将委员会审核确定的绩效考核结果反馈各部门负责人，由各部门直线上级向被考核人个人公布考核结果。而被考核人如对考核结果及过程有异议，可向绩效薪酬委员会提出申诉;综合科负责受理员工申诉，并对申诉情况进行核实，报绩效薪酬管理委员会裁决;综合科负责一般申诉处理，绩效薪酬管理委员会对员工申诉做出最终裁决。

实行指标动态化。制定的指标并不是一成不变的，需要在推进过程中对于出现的问题分析并进行修订。一般在每年的年末，与年度工作总结同时进行，除非有较大偏差，一般不对指标做调整，以维护指标的严肃性;在企业战略方向没有发生重大调整的时候，只需要对上年度指标项、权重和目标值做出调整即可。指标考评得分对应不同的绩效系数，绩效系数将直接影响职工绩效工资的发放额度，平衡积分卡的使用极大地调动了职工参与企业管理的主动性、积极性，也使焦化厂的各项关键指标有了大幅提升。

四 实施的效果

通过这项管理创新措施的学习和推行，全厂员工无论在管理知识的学习还是管理理念的提升方面都获得了巨大的收获，特别是各级管理干部，很多都来自于基层操作和管理岗位，管理知识、管理经验和管理方法都较为薄弱，经过这次学习过程，大家的管理水平都有了不同程度的提升，通过平衡计分卡的全面实施，在绩效管理战略落实等管理环节，一改过去简单用奖惩来对员工进行激励的措施，将管理改善、运营改善提高到一个新的高度。

平衡积分卡对于焦化厂才刚刚开始，这其中我们经历了认识外围环境、透析行业特点、重新认识定位自己的学习过程;经历了中高层管理干部进行充分研讨、企业上下各层员工知无不言、深入沟通的过程;转变了安于现状、过分重视自身收益、只重做事、不重方向的思想;倡导了平衡发展、高效执行、业绩为先、和谐管理的文化。平衡计分卡让焦化厂明确了方向、统一了思想、坚定了信心、找到了方法、掌握了工具、凝聚了团队，为焦化人实践可持续发展的行业典范奠定了坚实的基础。

[1](美)默哈·尼尔、邓小芳，平衡计分卡实战精要，北京，机械工业出版社，2007年1月