我国IT项目管理研究及应用策略

邱泽国

(东北财经大学，辽宁大连116025)

项目管理科学是一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，所谓IT项目管理，就是利用项目管理科学的理论方法和技术，根据IT项目的特征实施科学化的管理方法［1］。从20世纪60年代初开始，项目管理已经初步形成了相对成熟的系统体系，并得到社会的广泛重视，美国是建立和运用IT项目管理进行开发和研究的最早国家之一(相关文献记载:1957年杜邦公司和1958年“北极星”导弹项目 )。众多国内外专家和学者认为IT行业目前在项目管理领域(包括理论和实践)中发挥着极其重要的作用。IT项目管理是一种新型的产业，具有高知识结构密集型和高风险型的特点，在项目管理上与其他工程类项目有着本质的区别。为此，我们需要针对IT项目的特征寻找适合应用于IT项目的管理方法。本文以影响IT项目成功的几个重要因素为切入点，结合项目管理的方法，从微观的角度探讨和研究IT项目管理方面的问题，以求达到一般管理理论与IT项目管理实际的更好融合。

一、项目管理及研究方法

早在1917年Henry·Gantt(亨利·甘特)发明的影响全球的甘特图，成为了最早的项目管理工具，至今人们还认为甘特图是项目管理的核心和基础。随后几年，关键路径法和PERT图法也相继出现，但是作为一门学科并且被人们认可成为先进的管理技术和手段还是在20世纪50年代中后期，项目管理才被人们逐渐关注和使用。起初项目管理主要是应用在国防和公共部门，后期项目管理理论和方法改进和扩展，逐步发展到软件开发业、建筑业、电信业等核心部门，并形成了一整套项目管理体系和指标控制体系。1965年世界上第一个以欧洲国家为主的项目管理协会(IPMA)挂牌成立，四年以后美国项目管理协会(PMI)也成立了，这两个国际性项目管理机构的组建，大大地推动了项目管理的发展和延伸［2］。

在我国，引进项目管理方法是在20世纪80年代末到90年代初期，主要是应用于大中型的水电站建设和国防安保建设，经过多年的摸索实践，项目管理已经取得了巨大的社会效益和经济效益。但总体来看，对项目管理的理论研究和实践研究我国起步相对于发达国家还比较晚，1991年我国才成立第一个全国性的项目管理研究学会(PMRC，Project Management Research Committee，China)，到了20世纪90年代后期国家外国专家局和经济贸易委员会与中国科学院共同启动了项目管理知识推广活动，而到了2001年才真正的开始筹建《中国项目管理知识体系和资格认证标准》。

近些年，项目管理应用逐渐实现多元化发展，尤其在IT行业项目管理上的发展最为迅速，效果最为明显，但总体来说相对于国外几十年的快速发展还是有一定的差距。为此国内一些知名的科研院所和大中院校都在积极努力地研究和推广具有中国特点的IT项目管理体系和管理标准，从而为国民经济与社会信息化事业服务［3］。目前从整体上来说，项目管理工作采用实证分析研究的方法居多，但在方法创新上比较少。可从如下三个方面概括:

1.实验运行研究

朱岩、庞川等人均对上海浦东金桥出口加工区所采用的项目进行了调查，在抽取72个样本项目中，总结了一套系统的管理方法。从项目管理工具上分析，最多的项目管理技术是挂图、甘特图等传统方式，另外采用的计划评审技术多为包罗关键路径法、现代网络计划技术和项目管理信息系统［4］。在对项目结构为对象的研究过程中，发现在对不同类型的项目采用组织结构进行分析，会得到一个适合项目组织结构的参考方案:即针对大型项目、工程项目、建筑项目和新产品开发项目可以采用平衡矩阵、项目型组织结构;对于小型项目、服务型项目则可以采用职能型或者职能矩阵型组织结构［5］。

2.理论性研究

在理论性研究上主要从项目组织结构、工作分解结构和挣值分析法三个方面入手。在项目组织结构的选择上，任伟民等人对项目三种基本组织(矩阵型、项目型、职能型)的特点从六个方面进行分析，给出了目前国内对于项目组织结构较为全面的论述，并且随着研究的深入和内容的补充，在对项目结构的选择上给出了定性的结构化理论，在定量方面宋宝萍等人采用了模糊聚类方法对项目组织结构进行选择，并介绍了符合企业的项目组织结构的标准以及如何进行模糊聚类决策［6］。任玉珑对工程项目分解结构工作提出了基于Agent的方法，并通过实证，研究了职能体代替手工劳动进行工程量的统计是可行的。之后杨建国通过网计划技术、工作分解结构技术、模拟技术和搜索算法技术的综合提出一套新的项目管理技术，即管理树计划技术。挣值分析法是利用统计学分析原理，孙贤伟认为“挣值”分析设计出的工期和成本的集成管理方法可以应用到三要素的集成管理中，但戚安邦认为在项目成本绝对和相对误差的分析过程中存在着缺陷，并提出了解决办法［7］。

二、IT项目管理现状及特点

IT项目的成功率一直很低，据Standish Group长时间对IT项目成功率的跟踪调查，在1994年的《The Standish Group CHAOS Report》报告中指出彻底失败的项目占总项目的31.1%，交付使用但功能、费用及工期达不到预期效果的占总项目的52.7%。随后在2000年Standish Group又发布了调查结果，彻底失败的项目仍然高达总项目的23%，而交付使用但功能、费用及工期达不到预期效果的只降低了3个百分点。2004年初Standish Group又发布了题为《CHAOS Chronicles》的研究报告，对过去十年的40 000多个IT项目进行了调查，其中“受到挑战的项目”仍占总项目的51%，但报告中强调了这部分项目大部分只超出预算的20%，所有项目超预算的平均率仅为34%［8］。见图1为IT项目管理过程结构示意图。

尽管IT项目失败的现象在IT行业中尤其突出，但在一段时间内还是没有得到相关部门重视。其主要原因是该行业的平均获利要远远高于其他行业盈利，也就是说项目的失败对IT行业整体盈利的影响极小。但随着经济的增长和技术的革新，IT行业的竞争日益激烈，行业的利润呈极速下降状态，越来越多的企业开始重视IT项目的管理，开始研究和探索IT行业成功的途径，虽然部分国内外的IT企业取得了CMM认证，在项目管理方面取得了一定的成就，降低了企业的风险，但由于项目管理人才的相对匮乏，管理经验的不足，导致IT项目管理困难，进度缓慢。

图1 项目管理过程结构

IT项目管理是实现IT企业项目按照事先设计好的进度、成本、质量和功能进行实施，并对IT项目的风险进行评估和管理。IT项目是项目的一个有效子集，具有传统项目的一般性特点，即IT项目具有实施过程一次性、目标确定性、项目的整体性、项目环境适应性以及项目成果的特殊性等特点。但是IT项目在开发过程中又存在着与其他项目不同的特点，整个项目开发过程中汇聚了大量的集体智慧和创造力，不需要投入过多的物质基础，其成功的关键是人才的管理和创新思维的建立，IT项目开发的实质是从逻辑概念到具体实现的过程，是逻辑编码和文档数字的组合在具体物理设备上的操作过程，与一般性的开发项目相比，IT项目具有其他项目无法比拟的自身特点。

1.功能独特性，目的明确性

功能独特性和目的明确性是所有开发项目的共有特征，尤其在开发IT项目中表现突出。一般IT用户会根据自身需求“量身定制”所需要实现的各种功能，即使对于同一个用户或相同功能需求，不同的IT项目组采取的解决办法也不相同，所以对于IT项目管理来说，不可能有适合所有用户需求的解决方案，每个IT项目对功能要求的独特性及目的性相对于其他工程项目来说更加复杂。

2.人为确定性因素

人才资源配置是IT项目成功的一个关键因素，比传统的项目更加强调人力资源的重要性，例如传统的建筑项目开发多以有形资源为生产形态，如人工、机械、耗时、材料投入等，他们是将有形的资源与消耗转化成最终的项目成果，可见“资源消耗和投入成本”在传统的项目中是主要矛盾，如何降低成本、减少消耗、优化产业配置是解决项目的核心问题。而IT项目从分析、设计、实施到完成都是通过人来进行的，其他的硬件平台只占整个IT项目的一小部分，开发IT项目的主要投资也花费在人力成本上，人是影响IT项目开发过程中成功与否的关键性要素［9］，所以整个IT项目的管理工作都是以人力资源为前提的，也就是说在IT项目中项目的成本核算一般以人力投入量为计算和统计标准。

3.高风险性

对于IT项目来说，用户需求的模糊性导致项目在实施过程中需要进行不断的调整和修改，虽然项目团队事先对整个项目进行了详细分析、设计，制订了实施步骤，但随着外部环境和内部因素的变化，即便在客户签订了合同、明确了相关技术和需求的同时，系统在实施过程中客户还是会不断提出新的需求，这样一来整个项目的进度、费用等就不断发生变更，程序也就不断地调整和修改，在整个修改的过程中又可能出现新的矛盾和问题。所以，项目管理工作对于IT项目来说比其他类项目在实施过程中存在的风险更大，从而给项目管理工作增加了难度和强度。

三、IT项目实施要素

1.IT项目计划制订

IT项目计划可从不同的角度去划分，按计划的制订过程可分为概念计划、详细计划和滚动计划三种形式。一般在项目实施过程中概念计划是一个整体性规化，是一个自上而下逐步展开的过程;详细计划起到的是把每一步骤的工作细化分解，明确任务的时间、资源以及负责人等;滚动计划主要是在项目推进过程中分阶段地重新评估实施计划的过程，修改和补充进度及预算，总之每一次重新评估就会比先前的预测更接近实际。

IT项目计划实质是对管理工作范围的一个确定。IT项目在实施过程中首要问题是确定产品的目标、产品交付后所能实现的功能文档以及项目工作分解结构顺序表。工作范围也就是通过工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)将各项活动进行分配时间及相应资源，把这些活动的结果汇总起来也就构成了工作范围，制订WBS一般分为三个过程，即项目活动定义、项目活动排序和项目活动估算。项目活动定义就是将项目工作分解为更小、更容易管理的属性集合，又可以称之为任务。每个任务之间都会存在一种依赖的关系，这种依赖关系有先后之分，如何安排和控制任务的优先级是在项目活动排序中完成的。项目活动的估算是预测工期的前提条件，在估算过程时要充分考虑资源分配的合理性和额外事物所引起对时间的损耗。

2.IT项目进度控制

IT项目进度是一个反复确认、修正的过程，工程进度表是依据项目网格图、资源供给、时间估算、项目执行力和活动特征制定的。目前最常见的进度方法是关键路径法(Critical Path Method，CPM)，它是采用一种基于数学计算的项目计划管理方法，CMP是将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系(结束—开始、结束—结束、开始—开始和开始结束)将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点(最早最晚时间、时差)等。为了便于管理，研究机构针对IT项目开发了大量的项目管理软件，使项目在管理上更方便、更灵活、更高效。只要在相应的管理软件上录入活动序列、活动工期、活动期间的上下关系及交叉问题 ，就可以自动形成进度表。

3.IT项目风险管理

在IT项目管理中，如何降低风险，保证项目正常运行是项目管理的关健，所以合理建立风险策略及项目生命周期中不断控制风险是极为重要的，也贯穿于项目开发过程中的各个环节，有效的风险管理一般分为五个步骤:风险识别、风险估计、管理风险策略、风险解决方法和风险监控。对风险有充分的认识才可能全面地制订风险管理计划，项目管理者必须让每个成员都能认识到风险的存在，积极应对，在实施过程中采取必要的防范措施，转移风险或最大限度地降低风险。

4.IT项目绩效管理

为了加强团队的凝聚力，提高整体效率，鼓励项目成员发挥自主创造力和构想力，就要建立一个详实有效的管理机制，在完成下达任务的基础上严格按着计划逐步进行，建立有效的反馈机制和灵活的沟通方式，作为项目管理者要建立公平合理的绩效考核表，采用多劳多得、少劳少得、不劳不得的奖励措施。在IT项目结束或阶段性结束时，项目管理者要进行总结收尾工作，这时收尾工作就要包含项目记录、规范记录、项目效果和员工绩效考核记录等，项目管理团队收集员工绩效结果，总结经验，为下一个项目奠定基础。

四、IT项目管理定量分析方法

在IT项目管理中，定量管理的方法很多，尤其基于统计学的定量管理方法、基于软件工程的定量管理方法、基于运筹学的定量管理方法及基于经济学的定量管理方法等，这些方法在管理项目中主要集中在风险、成本管理、运行管理和质量管理领域。

网络计划方法是基于运用运筹学的一种方法，最早来自于美国(20世纪50年代)，当时具有代表性的网络计划方法有两种:一种是关键路径法(CMP，Critical Path Method，1957 年)，另一种是计划评审技术(PERT，Program/Project Evaluation and Review Technique，1958 年)［10］。工程类项目开发是最早开始使用网络计划技术的项目，当时的苏联政府就有明文规定:大型建筑类工程必须使用网络计划技术进行规划和管理;在美国以政府行为主导的工程项目都必须使用CPM技术，而在美国军事方面更为严格，只有利用了网络计划方法开发项目才能获得国会的批准;在英国从事项目管理的相关人员必须掌握网络计划技术才能上岗。随着现代技术的发展和推广，项目管理已经不仅仅局限于工程项目中，在IT领域、服务领域都有很好的应用案例，并且在这些项目中都使用了网络计划方法及现代管理方法，网络计划方法在项目管理中主要使用的方法有甘特图、CMP、PERT，PERT是控制和管理项目计划的一个非常重要的管理工具，也是有效评价项目进度和风险管理的有效工具。

五、计划评审技术原理(PERT)

PERT(Program/Project Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制订计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上PERT被广泛使用，是现代项目管理的重要手段和方法［11］。

假设H1指项目运行时间及项目完成时间是任意的、随机的，并且服从某种概率分布β，具体步骤如下:

1.工作流程图

工作流程图是由一系列活动组成，活动与活动之间存在着相互依赖的关系，并且事件之间具有先后之分。PERT主要是确定完成项目所需要的时间，所以事件与事件之间是以时间来联系的，我们可以把任务分为前序任务、后序任务和当前任务三个级别，确定了任务的优先级后，工作流程图也就可以完成了。

2.时间估计

在PERT中我们假设各项任务的持续时间服从β概率分布，我们可以近似地使用三时估计法来估算获得三个时间的估计值，即最短、最长和最可能持续时间，最后利用加权平均算法求出期望值，最终得到的期望作为工作的持续时间［12］。最短持续时间(也称为乐观估计时间)是任务能顺利完成的工作时间;最长持续时间(也称为悲观时间)是任务在最不利情况下的工作时间;最可能持续时间是正常情况下的工作时间。根据以上三个估计时间可算出每个活动的期望:

其中，Ti是第i次工作的平均持续时间;ai是第i次工作最短持续时间(也称乐观估计时间)，bi是第i次工作最长持续时间(也称悲观估计时间)，ci是第i次工作正常持续时间，ci可以采用施工定额方法估算。ai和bi工作的持续时间可以采用统计的方法进行估算。

从概率统计的观点判断，其估算的偏差是不可避免的，但总趋势是具有实际参考价值的，但这里并不排除估计值和实际值的高精确度。我们可以采取时间的偏差分析(即分布的离散程序)进行实证检验，方差估算式为:

3.关键路径

在项目管理中，关键路径法是指网络终端元素的序列排序，该序列具有最长的总工期就是整个项目的最短完成时间。求关键路径的算法可采用常见的拓扑排序和AOE网。

4.周期估算及跟踪评价

PERT是建立在基本假设H0(项目完成时间服从正态分布β)的基础上计算的结果，也就是每个活动是所需完成时间的总和。完成项目时T(数学期望)和σ2(方差)等于:

根据计算结果，查标准正态分布表可以得出所估计的完成时间的概率，也可以依据正态分布曲线估计时间所在的区域。在完成项目时间估计的前提下，要对PERT进行时时跟踪修正，只有这样才能最终发挥定量估计的特点。

六、总结

信息化建设是当前世界经济和社会发展的必经之路，更是我国实现产业化结构和建立长期经济战略的手段和方法，IT项目的成功率是体现信息化成熟度的一个标尺，可以说如何成功地管理IT项目是我国企业信息化建设过程中面临的最大挑战和关键问题，项目管理理念的引入使得IT项目的管理逐步实现标准化和可执行化，项目管理方式、方法的延伸和扩展对IT领域的管理提供了多种选择和机会，IT项目管理正进入一个快速发展的空间。

对于我国IT项目来说，IT行业发展及不均衡，直接导致发达地区IT项目实施的成功率越来越高，而欠发达地区能成功实施IT项目的数量普遍较低，从本质上分析主要是地方政府支持及人才流向集聚等原因产生的，IT行业集聚的省份对IT行业的建设从整体上看投入都比较大，无论从政策上还是经济上都有倾斜，行业成长速度快，产业链比较成熟。IT行业本身又属于高科技行业，其对工作人员要求比较高，待遇也比较好，近而高素质、高水平、高技术的人才都汇入该行业中，在实施项目管理过程发挥着不可替代的作用。所以，IT项目管理不能仅仅从自身做文章，还要考虑地区间交流和协作，只有这样才能更好地完成该项目的管理工作。

［1］张健峰.定量目标管理方法在IT项目管理中的应用［D］.上海:上海交通大学硕士论文，2009.

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［3］白思俊.中国项目管理的发展现状及趋向［J］.项目管理技术，2003，(1):7 －11.

［4］张宗伟.高速公路工程项目管理与项目成本控制［J］.甘肃科技纵横，2004，(5):99 －100.

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［6］宋宝萍，郝春野.运用模糊聚类分析方法进行项目组织结构选择的研究［J］.科技进步与对策，2004，(7):81－83.

［7］黄 黎.挣值分析法在软件项目管理中的研究与应用［D］.成都:电子科技大学，2011.

［8］钟晓星.IT项目定量管理方法研究［D］.武汉:武汉大学硕士学位论文，2005.

［9］徐妥夫.工程项目风险辨识与评价方法研究［J］.基建优化，2006，(3):48 －50.

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