简论降低工程项目成本的措施

任翠萍

摘 要 成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本目标计划，通过采用各种措施，使项目的实际成本控制在目标计划范围内的管理过程，以实现施工项目的利润最大化。

关键词 建筑工程 工程项目 成本控制 降低成本 采取措施

成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本目标计划，通过采用各种措施，使项目的实际成本控制在目标计划范围内的管理过程，以实现施工项目的利润最大化。

一、在项目开工前，应做好事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，研究熟透招投标文件、施工合同、施工图纸、施工范围及技术标准施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。组织施工技术、材料收发、预算人员审查施工各项文件（招投标、合同、图纸等），找出有利和不利于施工方的因素，商讨合理规避这些不利因素。做到公司项目部每个人员都能积极献计献策的意识。同时应做到项目部的团结、信任、统一、民主，集中的工作氛围，及时向公司领导汇报，以便领导能及时做出决策。对本工程承担材料采购任务的人员，应熟悉施工图纸、投标报价清单，了解各项材料的成本造价，施工现场环境，天气变化等条件，积极做好市场调研，及时与公司、项目部沟通交流，确定材料品种、数量、规格，价格，

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施。（1）制定施工方案。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。（2）制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。（3）为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的劳务（分包）合同与材料合同。分包合同及材料合同应由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。同时，公司材料部或还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、在项目施工过程中，加强事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。此项措施，公司应制定出台有效的奖惩制度，明确在合同中。（2）推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

2.组织材料合理进出场。本项目约有几十种种材料大小，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度、施工工序、分项工程内容编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织施工技术员和预算员，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

3.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要根据投标文件中规定的费用明细及工程施工规范要求合理支出。一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品，并且能够满足当地行政执法部门检查验收要求的。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进。

三、做好事后分析总结，这是成本控制工作的继续

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

四、结束语

综上所述，降低工程施工成本措施应始终贯穿于整个施工工期中，也就是时间概念。要严格按照项目部规定的时间流程，控制整个施工过程是关键环节。无论是班组工期，材料采购工期，或是后勤保障工期控制都要采取必要的措施手段，决不能保有养尊处优的观念。每个人每个集体都应有风险忧患意识，按照合理的工期部署，并积极努力实现目标，这是降低成本的有效途径。