刍议中国餐饮企业核心竞争力的培养

大连职工大学 邹晓慧

20世纪90年代至今，中国餐饮业每年以两位数的速度递增，1991年中国餐饮业零售总额达492亿元人民币，而至2007年，中国餐饮业零售总额突破了1.2万亿元，总额达12352万亿元。在短短的十几年间，这一数值翻了25倍，伴随着中国经济的发展，中国餐饮业迎来了自己的提速时代，大众消费趋势日渐显现，中国餐饮业在过去十年还有未来十年间，必将在中国快速发展的行业中成为领头羊。在中国餐饮业一片盛世美景的表象下，却是危机四伏、竞争惨烈。国外餐饮巨头对中国餐饮市场的大举进攻，国内餐饮业市场的争夺，人才等要素资源自由流动，顾客需求的快速变化，这些都对中国餐饮企业提出了挑战。对于大部分的中国餐饮企业来说，杀出重围、困境求生已刻不容缓，提高餐饮企业核心竞争力成为这场突围大战的决胜法宝。

核心竞争力的概念最早由美国经济学家普雷哈拉德(C.K.pra halad)和盖瑞·哈默(Cary Hamel)在1990年的哈佛商业评论上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出。核心竞争力是指企业在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力。具体表现在企业中有价值的资源，这些资源既可以使企业获得竞争优势，同时不会随着使用而递减。核心竞争力处于企业核心地位，影响企业全面的竞争力，具有独占性、差异性和给消费者独特的价值和利益的特点。也就是说一个企业的核心竞争力，是其他企业无法得到的，甚至是无法复制、模拟、仿造或照搬的，它是由企业长期生存与发展过程中逐步累积、提炼而成的。

所有企业的核心竞争力都是源出一处，即：资源系统、人力资本、核心技能和企业文化等四大要素。但是，由于经营者的理念、见识、风格等不同，必然会形成该企业独特的核心竞争力或企业特点与风格。

1 积极推进品牌战略

品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益，可以利用品牌的市场开拓力、形象扩张力、资本内蓄力不断发展，因此我们可以看到品牌的价值。这种价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述，但它能使企业的无形资产迅速增大，并且可以作为商品在市场上进行交易。品牌对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力；对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力。

当前，运用品牌战略提升餐饮企业核心竞争力已刻不容缓。幸而中国大部分的餐饮企业已意识到了品牌的重要性，并已成功树立起如小肥羊火锅、真功夫、俏江南等名满华夏大地的餐饮品牌，并已形成品牌核心竞争力，为这些餐饮企业的进一步发展提供了强大的推动力。但是企业核心竞争力与品牌不是一成不变的，而是随着经济环境、竞争对手、企业发展等情况的不同，随时进行调整，以保证企业竞争优势的增长或品牌形象的不断完善，如餐饮业名人重庆陶然居老板严琦将其不同的餐饮经营理念转为陶然居餐饮集团下不同的餐饮品牌，2007年1月，集团投资2000万，打造了全新升级力作“新概念、精品重庆菜——重庆会馆”；2008年6月，陶然居又在位于北部新区照母山植物园内打造了以“民间传菜，品味千年”为主题的“陶然古镇”； 2008年8月，以“陶然大会馆，商务头等舱”为经营理念的“陶然会馆”也开始问世；2009年6月，以“美丽人生，情满两江”为经营理念的“两江会馆”也以它美丽的身姿出现在人们的视野中。这些新品牌的出现不仅没有削弱陶然居原有的品牌竞争力，反而大大丰富和加强了陶然居的品牌竞争力，为陶然居进一步赢得市场打下了坚实的基础。

2 采取有效成本控制措施

中国餐饮业已迎来大众消费时代，不再是只看重国外市场和商务市场，其主要消费群体是普通老百姓。这一特性决定了中国餐饮企业要在以后惨烈的市场竞争中脱颖而出必须更好地利用有限的资源，取得竞争优势。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益成为中国餐饮企业关注的主题。

2.1 制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

采购验收部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，餐饮企业的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

2.2 目标管理在成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，更加迅速和高效地实现成本费用控制。如成都红杏酒家在十几年的发展历程中，始终将节约成本与降低损耗作为其核心竞争力重要部分。在其采购验收环节，酒家明确规定成本控制得越好，对采购及验收人员奖励越多，反过来如果成本控制超过10%，则一个月扣70元。通过这种定额目标管理，每位验收员工作积极性得到极大调动，工作认真，兢兢业业，从源头上为酒家把好关，最大限度控制了成本支出。

3 形成符合餐饮业发展要求的合理的人才机制

与餐饮市场迅速发展不相适应的是目前中国餐饮业普遍存在着人才短缺、业内流动加速、人才流失至其他行业情况加剧等问题，这些问题的出现凸显出中国餐饮企业发展的瓶颈——人才问题。业内如海底捞、成都红杏酒家的管理者们已充分认识到人才是餐饮企业发展的希望，因此在人才的聘用、选拔、培训等方面形成了合理的机制，并在实际运行中不断加以完善。

(1)为员工营造温暖舒适的“家”。把员工当成家里人，海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

(2) “期票”奖金留下员工。要留住员工，经济上的奖励是必不可少的，中国餐饮企业除了给予员工不低于行业平均水平的薪酬外，可以采取“期票”奖金制度，防止员工的过分流动。所谓的“期票”指的是设立劳动合同奖，在员工履行合同期间，每月奖励一千元，但这笔钱不马上变现，要等五年合同期满后，一次性给予员工。这样做可以增加员工的离开成本，杜绝了员工的过分流动。

4 不断提高菜品创新能力

菜品是餐饮企业的命脉和根本。20世纪80年代，粤菜一统天下；90年代前期，川菜火遍全国；90年代后期，杭帮菜引领潮流；21世纪一个菜系独霸天下的时代已经终结。中国餐饮企业要赢得市场，就不能再固守本帮菜，必须不断推出创新菜以满足消费者不断变换的口味需求。创新菜是餐饮企业从上至下全体的任务，调动全员广开思路、积极健言，充分发挥厨师的创新能力。从构思、选材到烹饪各个环节都可找到突破点，创造出市场上没有的新菜品、新吃法，吸引广大消费者的眼球。如成都大蓉和酒楼的石锅三角峰，其做到“三新”，即食材新、烹制方法新、口味新。有了新意才能吸引住口味求变的消费者。因此，这道创新菜推出后，一年能卖出十万多份，销售额达到四百多万元，而且自推出后一直长盛不衰。

随着中国餐饮市场迅速扩张，竞争也必将日趋激烈。核心竞争力关乎餐饮企业生存和发展，业界的海底捞、小南国、俏江南等餐饮企业进行了有益的尝试，打造富有竞争力的强势中国餐饮业任重而道远，仍要不断寻找增强企业核心竞争力的途径，共同迎接中国餐饮业的春天。

[1] 钱东人,周美娜.实施供应链管理 提高企业核心竞争力[J].哈尔滨商业大学学报,2005(1).

[2] 孙超.论天津饭店餐饮企业核心竞争力的提升[J].旅游世界:旅游发展研,2011(1).