投资企业的集团化管理趋势

米粮余

中国改革开放三十年，诞生了一大批的民营企业家。这些人中，有些人获得了成功，也有些人遭受了挫折；曾经成功的那部分人，有一些至今活跃在市场经济的前端，也有些在历史的浪潮中逐渐淡出人们的视野。这背后是否存在着某种规律，抑或是竞争的法则？

如果说，这过去的三十年，是中国民营企业在探索中求生长、扩规模的时代，那么未来的市场化进程，留给企业家的，则是针对原有产业精耕细作的同时，通过资本手段，全盘谋划产业布局的新时代命题。

我们认为，未来民营企业如果想要继续走好，可以理清“三条线”、做好“两层面”。所谓“三条线”，指的是传统业务、新投业务、金融资本在产业层面的多头并举；所谓“两层面”，则是产业规模与品质的升级，以及投资型总部管理平台的能力建设。

一、市场环境与竞争模式的变化

假如从上世纪70年代末第一批从事市场经济活动的民营企业家算起，他们中的大多已经完成了所谓“一次创业”的过程。在这一过程中，一方面，随着企业的发展，企业家积累了公司资产；另一方面，他们又通过股权收益积累了家庭及个人资产。

表面上看起来，这种模式仍可以继续。但我们必须要看到，中国的市场环境与企业的竞争模式已经发生了变化。

首先，在改革开放之初，大量的市场空白在短时间内暴露出来，大凡是非垄断性行业，民营企业只要具备了相应的资源能力，多数情况下，都可以去尝试、去探索。因此，这前三十年，允许部分企业专注于规模性突破，甚至在特定的历史阶段野蛮生长、高速扩张，只要你嗅觉敏感、能力突出。但是随着市场化进程的推进，那些完全开放、进入门槛较低的行业逐渐趋于成熟，而一些吸引力较高、回报率较好的行业，又面临着资源与能力甚至经营资质的硬性要求。民营企业想要进一步发展，面临着更大的挑战。

再者，从企业之间的竞争模式来看，以往的三十年，更多体现为行业内部的竞争，企业家面对的竞争对手非常明确。但在当下，可能那些公认的成功民营企业家，已经无法回答关于他们竞争对手的命题。上世纪90年代早期，鲁冠球也许会说他的竞争对手是同业的汽车零部件加工企业，但时至今日，面对一个横跨机械、地产、农业、资本运营，布局亚、美、欧、澳各州的同心化金融王国，他所挑战并超越的对象，可能仅仅是过去的自己。1992年，当郭广昌和梁信军还在说着“我觉得挣100万就够了”的时候，他们恐怕也没有想到二十年后全球投资界的“中国传奇”，就在自己的手上诞生。从单一行业的专注，到多元化投资，这背后是民营企业从特定行业领域的内部竞争，向系统性产业布局与资源整合能力比拼的悄然转变。

二、中国民营企业的资产布局

大凡能够走过“一次创业”阶段，在今天仍旧享有一定社会地位的民营企业，基本上都具备一个共性——拥有至少一个，或一类相对成熟的“发家产业”，也就是企业家最早获得成功的、赖以生存的根基。更是他们最熟悉、最清楚、最有感情，也是最有把握继续做大、做好的产业。针对这一类资产，如能通过多种渠道，继续增加投资、充实企业竞争力、保持领先优势，通常来讲，在相对稳健的脚步下，可以实现企业价值的进一步提升。

但这一类产业困扰企业家的问题在于，传统行业的利润越来越薄，投资回收速率已不能满足企业高速发展的需求。上世纪90年代中期的鲁冠球甚至一度打算将万向钱潮这张发家产业的王牌出售，以换取进一步扩张的大量资本；同一时期的郭广昌也在思考着竞争日益激烈的市场调查业务之后，下一步，他的团队该向何处去。

所以，从长远的战略性视角着眼，中国的民营企业，可以尝试关注一些新兴的高成长行业，或是具有一定的进入壁垒，利润回报率相对较好的资源性板块。这类行业，在过去十几年间，大量地体现为地产、汽车、冶金、矿产等等，这些行业要么受益于中国高速的城市化进程、要么受益于工业化版图的疯狂扩张。万向、复星、新希望，众多耳熟能详的品牌，这一时期，无一例外地开始向这一类产业延伸。因为中国的市场环境，从长周期来看，终究是在走向成熟，只要企业家能够真正从战略性眼光出发，夯实管理基础，审慎、稳健地开展这类高成长产业的投资布局，经过一轮市场周期，还是能够获得相应的回报收益。从而，为企业的突破性发展，攫取利润的支持。同时，也会与“发家产业”之间，形成良性协同与风险平抑。尽管有些企业在这一盘产业延伸的棋局中遭遇了挫折，但并不能因此否定新业务投资的合理性，还是需要回过头来，从内部管理角度，挖掘更深层次的问题。

在这种“新老结合”、两条产业投资主线并举的模式下，中国的民营企业想要继续发展，还是会遇到瓶颈。因为实业层面的雪球越滚越大，对投资方而言，至少从两个方面提出了越来越高的要求：其一，资产管理能力；其二，资本运作能力。为什么这样讲？产业投资控股模式下，作为投资方的管理平台，集团总部将面临越来越庞大的下属资产，规模庞大的背后，更关键的是资产结构复杂程度的加大。

不论是复星、万向这类典型的民营企业也好，还是联想这种国有背景下高度市场化经营的准民营企业也好，面对这种“复杂性”，都选择了以金融工具为手段的资产管理平台来解决问题——财务公司、风险投资业务，都是其常见的体现形式。一方面，一些孵化期、导入期的投资业务，可以利用这个平台统一管理，将集团总部的精力释放出来，聚焦到其他明显崭露出发展潜力的产业上去；另一方面，这种资产管理平台往往以资本能力为核心、以金融工具为手段，更有利于促进培育期的产业逐步成熟。

上世纪末有一段时间，中国所有的上市公司市值总和不及微软一家，即便到了本世纪初，这一指标也仅仅徘徊在沃尔玛市值的两倍。那个时候，在某种程度上讲，国内经济环境还允许企业家不注重金融工具、忽略资本手段，但此后的几年，资本市场形势早已发生天翻地覆的变化，一家想要持续做大的民营企业，缺少了投资平台、资本杠杆，只会限制自身的步伐。

从全局着眼，民营企业家想要把产业继续做大，同时有效平抑投资风险，一个可以借鉴的思路就是“发展产业基础+高成长业务回报+金融资本平台”的三箭齐发，即开篇所谓的“三条线”。

三、资产布局下的集团化管理

在优化了产业层面的“三条线”之后，产业投资控股模式下的民营企业，还需要考虑另一个问题——依靠怎样的方式，既可以满足业务板块自身的经营个性，又能够在总体上，塑造一种必要的向心力与协同性。关于这一问题，需要把眼光从传统的强相关同心多元化领域移开，看到新的经济环境与竞争态势下，不断投资的大型企业，如何依靠内部管理提升，适应这种外部发展趋势。

这就引出了“两层面”的话题。在产业经营层面，其目标依然是针对板块内部的管理精细化与适应外部环境的规模品质化；但在投资控股的总体平台上，则需要深刻思考“能力”建设的问题。这种模式下的集团总部，已经不需要企业家和其率领的经理人团队像创建“发家产业”时那样深入生产运作的一线，他们也不适合将过多精力陷入具体的产业经营，但并不意味着总部平台失去了存在的价值。恰恰相反，企业的发展、功能的升级，赋予了它更高层面的意义与要求。

当民营企业走过了产业初创期的规模增长阶段，进入系统性布局要求下的投资控股模式后，至少需要在总部层面强化七大能力——战略规划、投资分析、运营监控、资金营运、信息管理、风险控制、企业文化。其中，前三项能力涵盖了企业持续优化资产布局的整个投资流程，从投资前、投资中、投资后，支撑总部平台的核心运作功能。资金营运，则是保障这种产业投资控股模式持续滚动的关键性资源基础。信息管理与风险控制，则是“两层面”之间的信息透明化，有助于企业从整体层面控制投资与经营风险。最后，依托于企业文化的氛围，从思想意识层面渗透，凝聚内部向心力。

基于这样一种总部平台与产业板块之间的有效结合，“两层面”间，可实现能力互补、角色分明、良性互动、相得益彰。总部平台功能的健全，促使其更好地支持产业板块的规模发展与品质提升，产业板块的竞争力加强，同样可以反哺投资方的资源实力。最终，在两者之间循环往复的协同促进中，完成投资控股模式下资产布局持续优化，打造新经济环境下的百年企业、基业长青。