转型升级推进“微创新整体竞争战略”的实践初探

■马 勇 天河集团有限公司

一、实业产业在“微利-亏损时代”环境下寻求转型升级突破口

当前，整个制造业已经进入到“微利-亏损时代”，并且有色金属（铜及铜合金）压延产业领域已经进入到白热化的竞争阶段（2012年上半年行业平均净利润已经下降到-1.27%），而作为行业中的中小企业，在行业内激烈竞争的局面和外部压力（替代品、供应方和潜在竞争者三方联手的压力）下，寻求新的转型升级突破口已经是势在必行。

公司立足于避开大资本和大竞争对手相互争夺的“主战场”，以“微创新的整体竞争”战略，来寻找“微利-亏损”时代背景下的发展方式。

1“.微创新”是中国特色的一个词，这个词是中国人（确切的说是李开复）发明的。本文对此不予以探讨它原来的含义，只是对“微创新”的关键思想加以运用，并且“微创新”也是对产业实践的一个很好地总结，首先，微创新的一个核心思想是从小处着眼研究用户需求心理，第二个关键是快速出击，不断试错，以“微冲突”的解决来寻找微创新的途径、具体方法和出路。

2“.整体竞争”方式是相对于传统的竞争方式中所阐述的“差异化竞争方式”“、低成本竞争方式”“、快速反应竞争方式”，由于在当前产业化恶性竞争的“微利-亏损”时代，并且当今时代技术和互联网的发展，已经形成快速-扁平化生产方式的主流，因此，必须在“低成本和快速反应的基础上实施差异化”——即整体竞争方式。

以“微创新的整体竞争”战略，来实现传统产业的转型升级突破。

二、立足价值分析和价值创新推动“微创新的整体竞争”战略实施

在当前“微利-亏损”的产业背景下，过度拥挤的恶性竞争的行业布局迫使公司必须重新审视公司的竞争方式和竞争手段。

一种方式是与竞争者实施全面的品质、包装、价格、品牌竞争，但是同质化的倾向使得最终只有价格竞争。

公司需要全面转移竞争方式和竞争手段，采用“微创新的整体竞争策略”为客户实现附加服务和增值服务的基础上的价值创新：

1.鉴于本行业是资本密集和技术密集的行业，前向一体化的价值链扩张的办法已经为大资本所垄断，即使寻求进入矿产资源或者是电解铜冶炼行业也面临着新的壁垒，作为中小企业的公司当前不宜于进行前向一体化的价值链扩张。

2.后向一体化的过程也需要进行产品选择和市场的再认识，并且会对资源和公司造成冲击，此项战略备选项在公司的选择中至少不是最优选择。

3.通过“微创新的整体竞争策略”以及品牌化战略，稳定现有产品（“瘦狗”产品和“金牛”产品的既有市场）市场占有率，为“长尾客户”提供技术标准服务、为中小客户提供价值增值服务、为大客户提供质量保障服务，通过不同需求对应的不同服务来实现满足对客户材料解决方案的长期需求和价值创新。

4.通过“微创新的整体竞争战略”，进一步来实现公司“明星产品”（“明星产品”——从铜板带类延展类产品的拓展提高型产品，主要是集中在纯紫铜产品的扩展性和技术延伸产品，包括高质量的高导宽幅变压器带产品（主要用于核电站、地铁、高铁、等特种行业使用）、引线框架材料用铜板带（主要用于高端集成电路以及各种电器产品中）、无氧铜（主要用于高端装备中使用的真空电器元件、直升机以及核设施中的关键元器件等））的规模化、产业化和市场化，该类产品从整个行业来讲，刚刚进入技术成熟期，正在全面推广，对于公司来讲，正处于产业化的初期，已经形成部分实际产能和客户群体，盈利能力正在形成，处于产品产业化的“明星产品”的起步阶段。

通过“微创新的整体竞争”策略的实施，对于“明星产品”的整个生产流程、包装、储运和售后服务，应当实现在每个环节由基层作业者发起的各类低成本、差异化、快速反应的追求品质和品牌的效应的各类活动，实现价值创新，从而实现明星产品向各种特种材料应用领域的细分市场的挺进和拓展。

5.通过“微创新的整体竞争战略”和品牌化战略，加速实现“幼童产品”（“幼童产品”——特种合金材料，主要应用于）的研发进度，推进由中试生产向大生产的产业化和市场化进程，加速“蓝海战略”（进入高端制造产业用材料领域）的步伐，为“特种高端制造产业用材料”领域的客户创造价值。

“微创新的整体竞争”可以有效地实现产品研发以及试制和生产过程中，由单纯生产向“生产-革新-研发”的过渡和结合，通过这种结合可以快速实现产品研发成果的专利化保护，并且可以建立起“产品发明—技术实用新型—现场改造革新—二次实用新型—新的产品发明”的链条式专利保护过程，使得专利保护具有实际的生产促进作用和现实的创新指导作用。

对于“微创新的整体竞争”的体制的关键核心是两个步骤：

一是“微创新”示范和激励的过程，初期，应针对所有现场的工作革新改造予以全面评估并定期公示奖励；然后组织专业技术人员进行深入挖掘，进入查新审查阶段，进而列入专利申请的范畴，专利申请得到批准后，再次根据是否发明和实用新型进行有区别的二次奖励，并向基层奖励倾斜；二是形成个别突破之后，应逐步反馈到基层，并在基层中的技术人员中辅导“从技改到专利”的过程，真正实现“品质改善—现场改进—专利申请—知识固化—产权保护—有效激励—品质再改善”的良性循环；

总之，以“微创新的整体竞争”促进快速反应、低成本研发的产品差异化，通过基层差异化和高层“蓝海战略”决策实施的结合，推进“幼童产品”由中试生产向大生产的产业化和市场化进程，加速“蓝海战略”（进入高端制造产业用材料领域）的落实，全力为“特种高端制造产业用材料”的应用领域的客户创造价值。

6.价值创新的总结。公司应打破传统的“前向一体化或后向一体化的价值链扩张”的模式，致力于通过“微创新的整体竞争策略”以及全面品牌化策略的方式，进行全方位的价值创新。

——通过差异化服务满足“瘦狗产品”和“金牛产品”的不同客户的个性化需求，应特别注意开发“长尾客户”的需求，为各类各户提供质量保障服务、技术标准服务和材料解决方案的增值服务，实现差异化的价值创新；

——对于“明星产品”，注重在每个环节由基层作业者发起的各类低成本、差异化、快速反应的追求品质和品牌的效应的各类活动，实现价值创新，从而实现“明星产品”向各种特种材料应用领域的细分市场的挺进和拓展；

——通过分步骤推进式的“微创新的整体竞争”方式应用到产品研发过程，促进快速反应、低成本研发的产品差异化，通过基层差异化和高层“蓝海战略”决策实施的结合，推进“幼童产品”由中试生产向大生产的产业化和市场化进程，加速“蓝海战略”（进入高端制造产业用材料领域）的落实，全力为“特种高端制造产业用材料”应用领域的客户创造价值。

三、建立高效管理制度与公司战略目标相适应

1.管理制度必须服务于战略。公司在战略转型期的困惑是新建企业所不可能遇到的，要一方面兼顾原有运作模式（产品、渠道以及制度）的持续性运作，另一方面要拓展新的发展方向并寻找与之配套的新模式。

制度必须服务于战略。但是如何在转型期间进行合理过渡，重点要在以下几个方面展开工作：

（1）系统梳理管理制度与新的形势下的法律法规（劳动、安全、环保等）的适应性，对内部制度进行一次全面地清理，在经过外聘的专业律师审核后，报请职工代表大会进行表决，使内部管理制度具备合法的资格；之后对全员职工进行一次系统的培训，使制度的执行拥有广泛的基础和共识，并且成为合法的管理工具；

（2）基层的管理制度要与考核紧密相连，无论实施全员质量管理、设备保养管理、安全管理，都要和基层班组建设的实际工作和责任考核紧密挂钩，夯实基层管理的基础也是班组基层的各项制度建设的重要内容之一，在基层真正实现“责权利挂钩”，并不是简单的“一包到底”，或者是单一指标考核，忽视管理工作的综合因素，往往是基层管理工作的致命弱点，往往导致拼设备、拼人力。基层管理制度是建立在“安全、质量、环保”三项指标一票否决基础上的，产量、设备维护保养、班组建设、培训以及企业文化建设等作为奖励项目指标也应列入考核项目，可以有效的激发员工内部稳定性和团队意识；

（3）应强化管理人员的自身管理责任意识。新的管理制度的制定，应当明确提出管理人员的管理责任和连带责任问题，也就是管理人员对于本职工作辖区或所属范围内的“人财物”的第一管理责任，明确“下属犯错误，直属领导承担连带管理责任”。对这问题的认识，必须予以宣传和明确；

（4）对于战略目标的实施，要在制度上予以保证，特别是部分新的战略目标可能已经超越原有管理制度的运作模式，需要“特事特办”的事情，就要对制度适当灵活处理或聘请专业人士予以评估。例如，在资本运作层面的许多问题，会有产业实业资本运作中完全没有碰到的大量问题，相关的制度保障是个新的课题。应当聘请专业的律师、会计师与投资顾问（或券商）给与评估。

（5）总之，与战略目标相适合的管理制度应当是合法的、有共识基础的，并且是综合促进管理提升的，明确管理者责任的，并能够动员和嫁接外部力量。

2.制度应当鼓励“微创新”。（1）对于“新鲜错误”的保护问题。由于当今时代的快速发展，许多新的知识和技巧层出不穷，引进的新工艺、新方法不断增加，对于基层员工和骨干（甚至是管理人员在从事许多创新性工作时），在明确不违反重大安全管理原则的前提下，应当给与一定的宽容，应当允许人“犯一次错误”，但不允许犯同样的错误第二次。

企业至少可以理解到对于当今快速变化的社会和市场，企业管理者要有不断学习和“学错”的能力，要保护犯“新鲜”错误的员工，并要总结和学习，但要对同类错误发生两次以上的给予追踪和处罚，通过对于“微冲突”的管理来达到“微创新”的不断实现，进而实现在错误中学习的“暗知识”转化为“明知识”和转化为企业的真正的财富。例如可以修改公司的部分管理规定，对于第一次犯错误和发现新的问题的员工，不予以处罚（或从轻处罚），但是他本人不予以报告或者是不积极配合原因分析的应予以加重处罚，并对第二次犯同样的错误进行严肃处理。

（2）由于中国国内大部分企业没有真正经历过如何进行“研发-创新-专利申请-产权保护-品质提升-再创新”的实际管理操作，在企业内部进行“微创新”必须要有制度保证才能延续，初期的摸索和少数人的参与可以提供运作的模式，但是对于基层的“微创新”方面的参与一定要有正面的激励和引导，制度化的定期运作和培训以及激励制度的落实和示范效应是十分重要的。例如在初期，甚至应当对于那些“看似十分简单的创新”都要进行适当激励和肯定。

（3）总之，管理制度要营造“微创新”的氛围，从小处着手落实奖励激励制度。

四、结束语

“微创新的整体竞争战略”在实践中还需要不断完善，结合必要的控制和管理措施才能够常态化。

[1]［美］麦克尔.波特，陈小悦译.《竞争优势》.北京：华夏出版社，2004.6

[2]［美］麦克尔.波特，陈小悦译.《竞争战略》.北京：华夏出版社，2004.6

[3]［韩］W.钱.金，［美］勒妮，莫博涅，吉宓译.北京：商务印书馆，2005.11

[4]沈伟家.企业战略与管理—理论与实践.复旦大学讲义，2011.11

[5]项保华.《战略管理——艺术与实务》（第3版），华夏出版社，2003

[6]沈卯元，陈琪.《工商管理培训简明读本》.哈尔滨工程大学出版社，1997.10