国有商业银行人力资源管理问题与对策研究——以中国工商银行为例

崔然红

(辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052)

一、中国工商银行人力资源管理现状

(一)中国工商银行基本情况

中国工商银行成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，已成为拥有中国最大的客户群的商业银行。截至2012年末，中国工商银行拥有17125家境内机构，383家境外分支机构和遍布全球的1771家代理行，员工总数427356人，向超过438万公司银行客户和3.93亿个人客户提供金融产品和服务，在商业银行业务领域保持国内市场领先地位。近年来，为加速股份制改革步伐，中国工商银行在分配制度方面做了一些有益探索，大大提高了员工的工作积极性，使人力资源管理水平得到较大幅度提升。同时构建职级体系，推行岗位绩效工资制，员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。其中，职级工资占工资总额的30%～40%，实行全行统一的工资标准。岗位绩效工资和绩效考核工资占60% ～70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。

(二)中国工商银行人力资源管理存在的问题

1.薪酬竞争力相对较弱

如表1所示，五大行的人均创利和人均薪酬部分国有商业银行低于非国有控股的商业银行，通过财务指标比较，工商银行总盈利是最高的，但员工平均薪酬却不是最高的。虽然低工资水平有利于改善银行的短期财务指标，但是不利于维系优质的人力资源。

表1 2012年五大国有商业银行和浦发银行、平安银行部分财务指标

2.绩效考核体系不完善

工商银行的绩效考核体系采用平衡记分卡体系，从财务、客户、内部运营和员工持续改进四个角度对员工业绩进行综合考评。以个人金融客户经理指标设计为例，虽然工行的绩效考核指标放弃了传统的财务会计指标，但指标制定没有综合考核员工的贡献度，且没有将银行的长远目标融入到考核指标中。

3.内部不公平问题突出

工商银行内部不公平问题主要体现在同工不同酬。如工行某分行存在三种用工制度:正式工、柜员合同工和劳务派遣工，虽然从事的是同一岗位工作，但是在工资收入上却存在较大差距。同时，工行某分行还存在用工形式相同，但是岗位不同，相应的岗位责任和工作难度、工资技能要求也不同，而二者的工资差异却不大，因而出现干多干少差别不大，员工能力强和能力差无法区分，直接导致员工工作积极性不高。

4.培训机制不完善

股份改革上市前的一段时间内，工商银行培训的重点仍在于对操作技能的培训及岗位知识的层面上，只是让学员知道怎样去做，却忽略了企业文化的传播在培训中的巨大作用;受训员工不能通过培训了解工商银行的企业文化和价值取向。

目前，工商银行培训师资多数是以银行内的业务主管或者业务骨干为主，大多缺乏专业授课技能的培训，运用现代化培训手段能力不强。基层硬件设施、网络培训的使用率、普及率不高，培训手段基本处于以会代训和传统的脱产培训为主。这种师资结构和培训手段与外资商业银行培训兼职的职业银行家为主的教师结构与现代化的培训手段存在显著差距。

二、解决中国工商银行人力资源管理问题的对策

工商银行在建立和完善现代金融企业制度的过程中，应基于长期业务战略和组织的需求目标，创新人力资源管理理念，充分尊重和利用好每一位员工，加强人员结构调整，逐步完善人力资源管理战略，加强企业文化建设，充分发挥企业文化的凝聚力。

(一)以经济利益为驱动，建立合理的分配制度

工商银行可以根据推进劳动用工制度等配套改革，结合本行特点建立科学、规范、合理的薪酬分配制度，合理制定员工的收入水平，拉大各类人员工资收入分配的差距，建立以业绩、岗位为主导，工效挂钩的合理收入分配机制。根据组织、部门的目标以及工作职责，在合理分解的基础上进一步细化。根据工商银行的发展规划和部门职责，结合工作负荷，测量每个部门的负荷，测算出各部门的劳动用工人数和技能等级层次。根据工作岗位所需的技能、责任、知识系数，制定清晰的工作岗位效率指数和工作规范，作为考核与激励员工的根据，并进行绩效工资分配。

(二)全面引入竞争机制，营造公平公正透明的良好用人环境

工商银行人力资源管理需要全面引入竞争机制，通过公平公正公开的用人机制和环境，为人才的成长和进步创造条件，以激励现有员工努力进取，吸引和留住优秀人才，提升工行综合竞争力。

(三)建立有效的绩效考核制度及激励性的薪酬等级体系

实行目标管理，结合工商银行自身战略为员工设定恰当的目标，并在任务完成过程中对员工进行指导和培训，改善员工的个人绩效。建立完善的绩效考评体系，形成具体的、可量化的、操作性强的考评指标。同时要对不同工作岗位的重要性进行定性化的评价，形成不同岗位之间工资梯度，在相同岗位内部开展以业绩导向为主的考评，形成激励性的薪酬等级体系。

(四)建立适应竞争发展的培训机制

结合工商银行改革发展和业务经营的需要，不断改良培训模式，充分利用银行自身及行外专业培训机构以及银行内部员工相互培训的多元化培训方式，逐步使培训正常化和可持续发展。提高员工的创新能力和实践能力。同时建立科学的培训考核机制，通过培训效果的测定与反馈，了解培训产生的效益并及时总结经验教训，改进和指导以后的培训工作。对培训后绩效提高的员工进行奖励，激励员工不断加强学习。

(五)加强企业文化建设，创建共同愿景

近年来工商银行的人才流失现象不断加剧，并呈现出两高一低的特点:一是流失总量不断增加。二是高层次人才流失比例增大。三是流失人员的入岗年限不断下降。要从根本上转变思路，在工商银行中形成尊重员工，尊重人才的良好氛围，同时工商银行的各项规章制度的制定，也要以有利于员工的发展为基础，以激发员工的积极性为出发点。通过各种形式的培训，让员工深入了解本行的价值观、服务理念等，使团队意识深入到每位员工之中，从而使个人的发展目标和工商银行的发展目标相吻合，从而将自身利益与银行的利益紧密结合，有利于增强员工的归属感和自豪感，从而留住员工，留住人才。

三、结语

对工商银行的现状分析结果显示出目前工商银行进行科学的人力资源管理的必要性。通过对工商银行与股份制银行及外资银行的薪酬竞争力比较、绩效考核机制的分析、内部公平性问题的研究及培训体制的讨论指出了工商银行人力资源管理中存在的问题，并从引入全新分配制度、绩效考核、竞争机制、员工培训与开发、企业文化等方面提出进行工商银行人力资源改革以增强在人才市场竞争力的对策。工商银行只有及时转变现有的人力资源管理理念，充分发挥员工的凝聚力和潜能，构建先进、合理、科学的人力资源开发与管理体系，才能在现今激烈的人才竞争中立于不败之地，赢得持久不衰的竞争优势。

［1］杨华伟.国有商业银行人力资源管理问题分析及建议［J］.企业导报，2010(5):210.

［2］王学伶.城市商业银行人力资源管理再造研究［D］.对外经济贸易大学，2005.