绩效管理在学生组织的应用

杜秋平，陈融融，吴凯华

（中山大学 管理学院，广东 广州510275）

一、明确相关概念

绩效是一种行为和结果的综合，是指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

绩效考核是管理者或相关人员根据制定的绩效指标对员工的工作行为及其结果进行评价并进而确定其行为价值的过程。

绩效管理，是一系列充分发挥每个员工潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与组织战略相结合来提高组织绩效的过程。绩效管理有三个层次，包括组织绩效、流程绩效和岗位绩效的管理，考虑到学生组织的扁平性，本文讨论的为岗位绩效的管理，即对学生组织内部成员的绩效管理。

本文以高校中较为规范的团委为例进行分析。据调查显示，高校的团委一般是由院或校团委领导，主要负责人为团委副书记，一般由大二或大三学生担任。团委下设若干部门，部长大部分是由大二学生担任。部门的干事则是刚入学的大一新生。

文章基于学生组织领导者角度出发，探讨如何在学生组织中更好应用绩效管理的知识以提高学生组织绩效。

二、高校学生组织绩效管理现状和存在问题

（一）对绩效管理本质认识不全面

如今很多高校学生组织的领导人简单地将绩效管理等同于绩效考核或者绩效考核，只对成员的工作成绩、工作能力和工作态度进行打分评价进而得出部门成员绩效优劣排序，事实上，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核及反馈所形成的三位一体的系统，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。

绩效考核是一种管理的手段，绩效管理是管理的一种理念。

（二）绩效指标的制定缺乏合理性和针对性

首先，绩效指标与组织目标不一致。在学生组织中，绩效指标一般是由老师或者部长级别的学生制定，没有融入组织的目标，也没有底层干事的参与，底层的干事根本不知道能否实现这些绩效指标。其次，对不同职位采取相同指标。并且通常对于所有部门甚至所有的职位都会采用同一套绩效指标，但在实际操作过程中，每个部门和每个职位扮演的角色和承担的责任不同，对于具体考核的内容也应该有明显的差别。例如学术部一般负责解决学生的学习问题和举办学术比赛和学术讲座，宣传部一般情况要负责整个组织所有活动的宣传品的制作和宣传活动，两个部门必然要采取不同的绩效指标进行考核。最后，不同级别岗位采用相同指标。在实际中，即对部长和干事采用相同的考核标准。部长和干事的能力和责任要求不同，也必然要采取不同的考核办法，例如作为部长需要考核对下属的指导以及部门建设方面所做的努力，但是却不能用这些指标来考核干事。

（三）绩效指标没有事前充分传达

除了绩效指标制定缺少针对性外，高校学生组织在组织成立初期一般没有将绩效指标传达给组织内部成员，而仅仅是在学期末或学年末发给部门成员填写，根据考核结果进一步评优秀学生干部等的荣誉称号，同时也伴有加分或奖金的鼓励。绩效指标实质是组织对其成员的期望，干事在初期不知道组织对自己的期望便也不能很好沿着组织期望的路线前进，而在最后却又将这个考核结果作为颁发荣誉的根据，未免让落选的干事感到不公平。

（四）缺乏过程辅导和反馈

由于对绩效管理本质的理解误差，也直接造成了当前学生组织的领导者忽视绩效管理的过程辅导和反馈，对于部门成员评价的依据只有学期末或者学年末的绩效考核结果。通常情况下，部长会将一份完整的任务交给干事，部长的任务只是偶尔跟进，当干事遇到困难时，部长要么会以锻炼、考验等为由继续让干事完成工作，要么自己重新接手任务。干事在过程中很少得到部长关于“问题在哪里”、“应该怎么做”等问题的辅导和帮助。

部长的反馈主要集中结果层面的优劣，部长通常只会表扬干事的出色表现，或者指出干事的失误，较少将干事在工作中存在的问题以及改进提高的建议反馈给干事。这样做的最直接的结果是干事不知道如何改进和提高，因此也就丧失了绩效管理最大的意义——成员能力的开发。

（五）考核随意，含有大量误差

学生组织的绩效考核存在很多评分误差，使评分的结果参差不齐，有效性大打折扣。学生组织的考核是学期末或者学年末，由于考核结果主要用于评先进，因此伴有一定的时间压力。通常情况是直接将考核表发给部门成员填写，没有进行评分的培训甚至没有附带详细有关评分要求的说明。评价过程的误差主要有以下几点：1.类我误差，评分者习惯给与自己相似的人高分；2.分布误差，评分者倾向于只使用评分表中低分、高分或中等部分，会造成给所有人打高分、打低分或给平均分的误差；3.晕轮效应，由于观察到某个方面的高绩效而对所有方面积极评价；4.牛角效应，由于关注某个不良绩效而给所有方面消极评价。这些误差都很容易在“粗放式”的考核中直接或间接体现出来。

（六）考核结果仅用于评价而未用于成员开发上

学生组织中的绩效考核结果通常只用作评选先进个人，但这只是绩效管理的一个目的。学生组织绩效管理的目标主要有三个：1.战略目的，即提高学生组织整体绩效和实现组织目标；2.管理目的，即提供有关奖励、工作分配等管理决策的依据，评选先进正是管理的目的；3.开发目的，作为开发组织成员知识和技能的基础，并以此为依据提供反馈和培训。将工作过程、结果和建议反馈给成员，有利于成员认识自身优点和不足，有利于成员不断改进，也有利于促进成员对荣誉评选的认可，进而促使组织绩效的提高。这也就实现了组织成员个人目标和组织目标的统一。但也有个前提，部长要用心关注绩效管理这个过程，细心发现组织成员的优缺点并且有能力提出合理建议。

三、绩效管理的应用

绩效管理源于企业的人力资源管理，但企业是以盈利为目的的组织，在实践中学生组织更应该借鉴非营利性组织的管理。非营利性组织三个基本属性是非营利性、非政府性、互惠性或公益性，因此学生组织和非营利性组织有很多相似之处。学生组织的特殊性具体在于：（1）学生组织是非营利性的，这是与企业最大的区别。其活动不以利润为目标，活动也很少涉及经济活动，且不能通过物质奖励如工资等来奖励高绩效的成员；（2）学生组织也是互惠性的，学生组织举办各种活动，服务广大学生，同时学生干部也希望获得自我价值的提升。比如精神思想层面的奖励，如授予荣誉称号，自身组织领导能力提升，结交更多的朋友等；（3）学生组织是高校管理体系中的重要一环，其价值取向必须符合学校的要求并且受到学校管理体系的约束，不能实现完全自由发展；（4）学生组织的负责人除了要完成繁重的学业外还要兼顾大量的部门工作，学生干部不能像企业中的管理者一样花大量时间和精力来处理部门事务；（5）学生组织与成员没有签订合同，缺少外部约束制度体系，通常是通过组织文化和人文关怀来吸引人，约束人。因此，从人力资源管理的角度看，我们要借鉴非营利性组织的管理的方法和理念，探求提升组织绩效的方法，强调过程的重要性，提高学生干部管理效率和灵活性，以一套更具激励性、积极性和活力性的绩效管理方法，以创造一个环境让所有成员都可以尽全力贡献他们的力量。

那么，如何进行学生组织绩效管理呢？

（一）科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理实践的重要内容，也是包括绩效管理在内的其他人力资源管理模块的基础。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定胜任这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。但是学生组织的工作分析不可能像企业那样精确，一来学生组织一般只有部门和部门内部等级划分，没有具体岗位的设立；二来学生组织需要承担的工作或者需要举办的活动变动性较大，甚至相同的活动内容或流程都会变动，资料较为零散，很难标准化，很难有一个可以一劳永逸的工作分析过程。因此，学生组织可以通过上届的部长们根据工作的经历和一个预先设定好的行文框架 （可包括部门简介，部门活动介绍和能力要求，部门建设和工作心得）来撰写一份经验式的工作说明书，作为绩效管理的一个重要依据。

（二）绩效指标的确立和传达

工作分析明确了该做的事情以及所需要的能力，而绩效标准说明其必须达到的程度。明确的绩效指标表明了组织对成员的期望，只有组织成员知道组织或部门对他们的期望是什么的时候，他们才有可能通过努力达到期望的结果。具体要考虑以下几个方面：

1.绩效信息来源。绩效考核标准的确立应是个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。同时学生组织每一届都是一个新的组织，成员一般只有升职，很少人留任或者降级，因此，学生组织中制定绩效指标的部门，应该通过调查问卷、访谈等方式向上届学生组织成员收集历史信息来制定合理有效的绩效标准。

2.处理好特殊与一般的关系。在一个学生会和或者其他学生社团中，各个部门的绩效指标既要有能体现整个组织目标的相同的一般性指标，同时也要有符合各个部门实际情况的特殊性指标。例如各部门在考核“思想”这部分内容时可以使用相同指标，但是在考核技能这部分可能就需要根据各部门实际情况制定了，比如学术部可能更注重策划和执行能力，宣传部可能更注重宣传方案设计和海报视频制作技术能力。

3.注重关键绩效指标。考核学生组织成员不需要面面俱到，罗列出所有的绩效指标，这样他们反而不能很好顾及每个指标，在各项指标上都取得好的成绩。依据管理的20/80原则，对重要的、少量的指标进行考核才是实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下5~6个大的指标，组织侧重部分的绩效指标权重应该大一些，每个大指标下可以有一些细分的指标，这样分可能效果更好。

4.行为的量化与锚定。对于考核的细则，能够量化的行为应该尽量量化，比如考勤率、拉得赞助的数额、宣传部的海报或者视频的制作数量与采用数量，不能量化的应该进行行为锚定（即对行为的描述），比如对“责任心”进行描述，怎样的行为属于责任心很高、好、一般、较差、很差的表现，减少评分的主观性。

5.制定绩效指标后，要将绩效指标和绩效管理的意义达给组织的成员。学生组织成立之初的全员大会或者部门例会，都可让全体成员对绩效管理产生正确而清醒的认识，为绩效管理取得好的效果打下基础。

（三）过程辅导和激励

绩效辅导过程即是绩效实施和管理的过程，在整个绩效管理过程中处于中间环节，所耗时间最长，也最为关键。首先，要保证信息的流通，绩效管理过程中最关键的是持续有效的沟通，即在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括工作进展的情况、在工作中遇到的问题或新的情况、以及需要得到上级或同级的哪些支持。部长除了要看到问题，更要看到成绩，要对组织成员的突出表现和工作成绩给予表扬和祝贺。其次，是沟通方式的多样化和生活化。正式的渠道包括部门例会和全员大会等，非正式渠道则有聚餐，单独私下面谈，工作中的交流，生活中闲聊等，另外QQ、微博和人人等网络社交聊天工具等方式都是在学生组织中可行有效的绩效沟通方式。进行持续有效的沟通具有重要意义。一是控制进度，部长能更好把握活动或工作进展情况，以做出下一步工作计划或者调整；二是辅导干事，部长可以对干事工作的进展情况、遇到的问题或者做得不足的地方进行指导或帮助，提高组织成员处理问题能力同时更好提升组织绩效；三是进行激励，部长对来自任务本身的报酬例如更多的责任、个人能力提升、任务的多样化等的耐心解释，对干事工作进行指导以及根据成员的出色表现进行表扬，对大家的付出表示感谢，都会对组织成员有激励作用；四是增进友情，沟通中除了工作，还涉及一些其他生活和学习的问题，相互交流可以增进部门成员之间的友情，这也是组织成员希望从组织中收获的东西。

（四）绩效考核的实施

收集绩效信息可以参考360绩效考核，从上级、同级、下属和服务对象中收集绩效信息。对组织成员绩效考核一般可从工作成绩、工作态度、工作能力或技能、创新、考勤等方面入手。在将绩效考核表下发前要对评分人员进行培训，即解释评分规则以及如何避免上面提到的误差，或者对于评分的分布进行强制要求（如评为“优秀”的指标不能多于总数的40%），再或者提供一个评估的案例以供参考。从当前学生组织的时间和精力看，考核周期一年一次是不够的，一个月一次则花费精力太大，一学期一次还是比较合适的。考核的重点是在引导成员完成目标，弥补缺点，不能因此而磨灭了他们的工作热情，尤其要减少考核过程中的不公平不公正的问题，这样才能提高学生组织中的绩效管理质量。

（五）绩效结果的运用

绩效考核的结果除了用于评选荣誉称号外，部长要根据绩效的结果与下属探讨问题原因，以便明确改进的方向，因能力和动力的高低可以简单将组织成员分为四类，识别不同类别成员后应该采取有针对性的措施来帮助他们改善。学生组织的培训计划也应该根据绩效的结果来制定。

四、绩效管理对学生组织的影响

（一）促进学生组织整体绩效提升

绩效管理的一个重要目的是提升个人的绩效从而促进组织组织整体的提升。绩效管理通过将学生组织整体的使命转化对组织成员的要求，进而转化为个人的实际行动计划、并且通过过程辅导和激励，不断将个人计划推进，以促使组织整体绩效的提升。

（二）增强组织成员动力和责任心

关于雇员工作动机的研究揭示:如果关于工作目标和工作绩效的信息能够有规律传达给员工时，其工作能力及工作状况会随之改善，会对员工产生激励作用，避免员工因得不到主管的反馈而缺乏动力的现象。同时绩效指标也使组织成员更有方向感和责任感，让他们更有效控制自己的行为。

（三）增强组织成员对考核结果认可

当绩效信息明确传达给了组织成员，并且在过程中有较多的绩效反馈，组织成员便也较能接受绩效考核的结果，有利于增强成员的公平感和避免不满情绪。

（四）增强组织认同感，构建和谐组织文化

当绩效管理实现了组织目标和个人目标一致的时候，组织成员便会对组织产生认同感。当部长积极参与到绩效管理的过程后，组织中信息的流通量增大，速度加快，组织成员也能在过程中获得有关自身的绩效反馈，感受到组织的关怀，因此会增强对组织的认同感和归属感。同时大量的沟通拉近了部长和干事的距离，有利于构建一种和谐平等的组织文化。

五、结语

作为现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理同样应该发挥其在在学生组织建设中的重要作用。但现在大部分学生组织的领导者没有认识到绩效管理的重要性，没有树立绩效管理的意识，更没有应用绩效管理的一些具体技术，极大降低了学生组织应该有的活力。将绩效管理理念引入学生组织，可以发挥绩效管理在激励学生干部，提高学生干部的满意度，提升组织整体绩效中的巨大作用。

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