房地产开发过程中的成本管理

○何祖望

（中国人民财产保险股份有限公司战略发展部）

刚刚过去的十年可以说是中国房地产发展的黄金十年，由于城镇化的不断推进和国家土地制度的改革使得房地产行业从无到有、从弱到强经历了一个蜕变的过程。然而房地产行业不同于其他行业，它在项目的前期便需要大量的资金投入，并且开发周期较长，对于开发企业来说要求具备一定的资金实力或者融资能力，同时行业门槛也较高。如此多的资金投放必定会涉及到大量的成本，因此成本管理在地产项目的开发过程中显得尤为重要。同时随着行业竞争的加剧，由产品和规模的竞争逐渐转变成管理体系和价值链的竞争，因此成本管理也逐渐成为市场竞争的主要手段。

一、房地产项目成本管理的含义

成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入，它用货币单位来衡量。成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成本的成本。成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。房地产开发是现代市场发展中的经济活动，它直接从事土地与建筑产品的生产和经营，直接进行包括住宅、厂房、库房以及商业、办公、旅游、餐饮、娱乐等社会生产和社会服务所需房屋的建设，以及土地的开发，为社会生产生活提供物质基础保证。房地产项目成本管理是指通过管理活动，保证达到项目既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到项目既定成本目标采取的一系列有组织的活动。其宗旨就是以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。其目标就是建立目标成本管理为导向的成本管理体系。

房地产项目成本的主要内容：产品成本：包括为达到既定的产品品质和质量所耗费的成本；时间成本：主要由项目开发的速度和进度来决定的投入；人力成本：由管理人员的多少和水平决定；资金成本：前期大量资金投入产生的利息；管理成本：由管理的组织结构和精细度决定；售后成本：包括售后的维修、客户关系的维护以及开发商的承诺等。

二、房地产成本管理的特点

1、项目投资成本高、多渠道筹措资金。房地产业属资金密集型产业，开发一个项目往往需要投入大量资金，对开发商的资金实力有很高的要求。由于房地产开发项目投资大，项目资金来源不可能完全依靠开发商自有资金来运作，因而大量建设资金需要通过各种渠道筹措，其中往往以银行债务资金为主。

2、开发周期长，且是动态控制过程。房地产项目一般体量较大，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求。另外，项目开工建设前的有关手续繁杂，也影响着项目开发周期。一般地，完成一个开发项目需要1—3年甚至更长的时间，并且在开发过程中存在很多变数和影响因素，加大了房地产成本管理的难度，可以说房地产成本管理是个动态控制过程。

3、成本构成复杂、具有多层次性。从我国现行管理体制来看，参与房地产开发项目管理的部门很多。一个房地产项目的全部开发过程涉及到计划、土地、规划、建设、消防、交通、教育、人防、环保、市政、城管、园林、卫生、技监、质监、安监、墙改办、房管等众多部门，项目建设环节多，而且各环节不可或缺。房地产开发项目成本构成复杂，且项目由多个分项目以及部分组成，具有多层次性。

4、资金周转慢。从房地产项目前期工作开始，到项目建成竣工可以交付使用，这一期间的资金投入较大，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间。房地产项目的投资回收时间较长，资金周转慢。

5、风险较大。由于房地产项目具有以上特点，相应地也就决定了其投资风险较大。如由于开发周期长，很容易受到国家政策、宏观政治经济形势、市场需求变化及竞争对手等方面的影响；在项目建设期间，随着时间的推移，建筑材料价格、劳动力价格等有可能发生变动，从而影响项目的投资额；当公共利益需要时，可能遇到强制性征收、停止使用或限期拆除情况等。

三、成本管理体系——以万科为例

1、万科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。（2）合理：是指在科学、准确分析的基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。（3）有序：是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。

2、万科成本管理组织结构。2000年集团设立“成本管理部”以来，万科各地分公司及项目公司均要求设立成本管理部，与工程部和营销部一样作为常规设置部门。其中，成本管理部是综合管理部门，不是业务部门，对其功能定位如下：（1）全员成本意识的推动者：负责成本管理理念在企业内部的传播；（2）公司经营计划的保证者：从成本控制的角度保证企业目标的实现；（3）贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者：随着项目的发展全程、动态进行各部门的成本控制；（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者：制定项目成本控制目标，对目标的执行结果负责。

图1 万科成本管理的管理链条图

3、万科成本管理内容。图1为万科成本管理的管理现金链条，根据图1中的管理链条，从可研成本到最后的结算，万科的成本管理是一个连续、动态、可控的管理过程。（1）可研成本。成本管理在可研阶段的两种工作模式：基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。（2）目标成本。在项目前期规划设计定稿阶段，根据项目目标及开发过程需要制定成本管理的目标及管控措施。目标成本的两个考核指标包括目标成本绝对变动率和目标成本相对变动率。（3）动态成本。动态成本管控的价值在于：及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；产品分摊，了解每种产品成本状况。万科对于动态成本管理也制定了具体的管控要求：即时记录：对于决策、合同、变更、结算等信息进行及时记录和分析；系统分解：将成本细分至各科目、各部门；动态预测：预测待发生成本、预计未来；复审核对：成本、财务定期核对；及时通报：及时将动态成本信息向公司领导层、相关部门通报，做到信息透明。（4）责任成本。责任成本是伴随着目标成本、动态成本产生而产生的，并将目标成本及动态成本进行责任化，避免出现相互推诿、无人负责的局面，便于整个成本管理体系的管控和执行。其实质类似于工业企业的预算管理，责任成本是目标—动态成本体系有效运作的制度保证。（5）无效成本。其是指房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。其管理原则是：指导确定准确合理的目标成本；以数据为语言，展现公司费用的浪费情况；激发领导层、全员的成本意识；清楚了解成本构成，做到“心里有数”；推动各部门提高专业能力、加强计划管理。

4、万科成本管理信息系统。信息系统对万科成本各项基础业务的高效运作、对企业管理决策起到了重要的支撑作用，其在提升效率、规范管理、降低成本方面有着明显效果。万科成本管理信息系统经历了由K3向EAS的转变。成本管理信息系统结构如图2所示。

图2 万科成本管理信息系统结构图

四、成本管理未来发展趋势思考

1、新的外部环境。（1）一半是海水一半是火焰：人民币升值、大众投资意识崛起带来的机遇与国家宏观调控的压力；（2）房地产经营环境变化：从低成本低售价到低成本高售价再到高成本高售价的变化；（3）通货膨胀：生产资料、人力成本的不断大幅上涨；（4）建筑标准：更加严格规范的建筑、节能等标准。

2、新的内部环境。（1）快速的业务发展：工作量的剧增；（2）人员能力稀释：人力资源与业务发展的匹配度的变化；（3）工厂化时代的召唤：产品质量、资产周转、劳动力要求的交集，行业面临产业化进程；（4）精细化：粗放管理方式带来的效率、效益双低问题，要求精细化发展；（5）效率：快速周转与资金效率、运营风险的关系要求效率不断提高。

3、完善企业的成本管理体系。面对上述内外部竞争环境的变化，企业的成本管理体系也需要随之进行转变和完善，由最初的核算型和目前的控制型向未来的价值创造型转变。作为价值创造型的成本管理体系要求全员参与、重心前移、方案优化、管理创新。主要表现在以下几个方面：（1）数据中心：项目开发全周期的数据汇总和分析枢纽，准确、及时掌握各方面的成本信息；（2）综合的专业能力：成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综合管理人员，是多面手，是资源整合者和管理者；（3）全员参与的管理方法：成本管理事关每个人，人人参与、人人有责；（4）价值创造：成本管理不再是数据的核算者和控制者，而是项目价值创造的参与者，将管理重心前移，在项目开发的初期设定目标及一系列应对方案、预案，让成本管理体系推动项目的进程，成为企业在市场竞争中的重要砝码。

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