移动互联网时代自营厅的卖场化转型及机制创新

福建电信公众客户部 | 余青

福建电信开展自营厅卖场化转型及机制创新店长负责制并取得了初步成效，提升客户感知的同时实现业务、终端、利润及员工收入的四项提升。

自营厅是运营商实体渠道体系的核心和基石，承担着销售、服务、体验和形象宣传等职能；同时也面临着全面转型、适应终端和数据业务销售的需要，以及满足人们日益互联网化的生活需求。在卖场化转型前，福建电信自营厅承载着企业形象展示和客户服务的重要任务，但销售能力不强、效益不高。

自营厅效益低下急需提升

福建电信自营厅转型前，营业厅的布局、人员激励和管理、考核等缺乏卖场模式管理，不是面向销售的功能定位设计，具体表现为：传统营业厅采取封闭式布局，厅内最好位置设置为业务受理区；真机体验不足，无法适应现有3G业务的演示及体验需要；工作重心以基础服务为主，销售能力及促销活动组织能力较差；引商入店后一个厅内两套人马，未统一管理；薪酬激励机制不够灵活，销售业绩对收入的影响较小；未实施成本核算，投入产出不匹配，盈利厅占比不到50%；营业厅排队等候仍是客户满意度短板环节，服务质量有待提升。

转型前，全省共有124个自营厅，平均单厅面积342平方米。其中，电信全业务销售服务且引商入店经销商终端销售的自营厅107个，电信全业务销售服务但无引商入店终端经销商的自营厅4个，整厅外包的自营厅13个。人员主要为福建技发公司编制及驻店商终端销售服务人员。2011年全省自营厅月均新装移动3.6万户、销售终端约2.7万部；全省自营厅盈利厅54个、占比43.5%，平均利润率为-7.4%。

为此，只有建立能将服务和产品高效传递给客户的自营厅实体渠道体系，才能实现业务的不断发展。2012年福建电信树立了自营厅机制创新总体目标：2012年底实现自营厅移动用户发展较2011年月均增长超15%、终端销售增长超20%；实现全省自营厅营收情况总体扭负为正，盈利厅超80个；实现店长（原厅经理）及店员（原营业员）收入最高增幅达100%。

转型突出终端体验和营销功能

为适应移动互联网用户的行为习惯，推广丰富的移动互联网产品，福建电信梳理了卖场化自营厅建设思路，将功能定位为服务客户、销售产品；拟定了以服务为基础、以销售为目标、以效益为中心的指导思想；转型后的自营厅将以走动营销、手机卖场、销售中心为主要特征。

围绕以上建设思路，福建电信为突出终端体验和营销功能，制定了卖场化转型营业厅的八个标准，依次为：设置标准化即定位标准化和岗位设置及职责标准化，一二级厅突出品牌宣传和体验营销，三级厅突出体验营销和销售；机制标准化，执行店长负责制、店员计件制；环境标准化，以“明亮、通透、时尚、科技”为原则，包含营业区（受理区和销售区）、培训学习区、整装区、团队展示区；设备配置标准化，按照不同级别，对自助服务、3G体验辅导、宽带体验、业务受理等区域的硬件设备明确配置标准；工装配置标准化，店员（含驻店商销售人员）必须穿着统一工装，胸前佩戴工号牌；管理制度标准化，落实现场管理、促销管理、绩效考核、会议管理、设备管理制度、学习培训制度、客户管理制度、安全生产制度八项基本制度；流程标准化，执行终端引领、落实“一点营销推介”、“一点受理”和“一点收银”的终端和应用销售流程；开展文化建设，营造创新、争先、和谐的文化氛围，树立积极向上的服务形象。

店长负责制激发经营活力

由于传统自营厅运营管理层级多、流转环节长、响应速度慢，不利于专业化的发展；投资效益比不高，不适应移动互联网发展和全业务运营需要；激励考核机制不利于业务发展和员工职业发展。为此，2012年福建电信结合实际并践行阿米巴经营模式，对全省自营实体渠道开展店长负责制机制创新工作，推动单店目标责任制，具体有以下七项举措。

举措一：全面落实店长负责制。采用竞争机制，面向全体员工提供脱颖而出的展示平台，鼓励更多有能力、有冲劲和有激情的人选参与店长的报名竞聘。店长全面落实组织开展营业厅的各项工作，赋予店长对所辖厅所有人员（含经销商）的经营、人员调整和人员薪酬分配（含终端销售二次分配）管理权。在薪酬方面将打破原体系，店长收入=基础工资+单厅激励基金×店长提成比例，调动店长积极性。

举措二：推行店员计件制。全面推行营业人员量化绩效薪酬激励，通过统一目标，激发经营活力。计件的核心是根据营业人员销售产品与业务数量以及对应计量单价标准，核算销售奖金收入，以此方式加大营业人员业绩与薪酬回报的关联度，促进营业人员积极开展终端、业务等销售。

举措三：优化终端引商入店方案。提升营业厅终端销售能力是营业厅转型的重要内容，转型后将严格按照招标相关管理规定实行招标，通过公开竞标或邀标方式选择引商入店零售商，对等置换社会渠道资源；同时，将统一管理，配合店长制对进厅经销商统一培训、统一论证、统一服装、统一考勤、统一工号的规范管理；此外，还将建立对经销商的后评估机制，对其在终端供货、厅店配送、售后服务、营销配合等方面考核，对于连续考核不合格的执行退出机制。

举措四：划小核算单元，提高营业厅整体运营效率。推进自营厅划小阿米巴经营模式，以单厅为最小核算单元，确定自营厅单店销售目标和效益提升关键点，加强单厅单位核算管理和全员参与经营意识，核算成本效益。通过加强核算管理，将业务收入利润率、盈利厅占比等作为评价指标并进行全省排名通报，激发店长增强经营意识。对于部分经营能力差、持续不能改善的自营厅，或更换管理人员、或整厅外包，效能排名持续位于后5%的将关停。

举措五：优化销售及服务流程。调整受理流程，改变营业员坐在柜台后等用户来办理的被动营销模式，实施以终端引领下的销售流程优化，与新型营业厅“销售中心”定位相匹配，着力简化销售过程中涉及的终端提供、业务办理、发票管理及收银等，支持营业人员变被动服务为主动服务，形成服务推动营销、营销促进服务的良性循环。

举措六：“五支撑”解决新任店长经营初期困难。具体为：管理支撑，由渠道管理部门直接挂钩辅导支撑、服务支撑；优号支撑，根据网点的类型和认购的业务量档次分配一定量的天翼优号，店长享有签批权；宣传支撑，店长上任3个月内，可自行支配一定额度的促销费用，用于自制宣传单印刷、厅内节假日营销氛围布置、摆摊场租和活动奖品等；人员支撑，店长上任3个月内，可自行招聘短期临时促销员；协调厂家真机、促销物料盒促销员等资源支撑。

举措七：统一自营厅的评估考评与验收标准统一。以收入、业务发展增幅、利润等关键指标统一评价标准，店长连续3个月未完成认购目标，或出现重大服务投诉、安全事故或泄密事件，则视为违约，电信有权终止合作协议。

福建电信开展自营厅卖场化转型及机制创新店长负责制并取得了初步成效，提升客户感知的同时实现业务、终端、利润及员工收入的四提升。

全面提升移动互联网运营创新能力

福建电信自2012年开展自营厅卖场化转型及机制创新店长负责制以来，现已取得初步成效，在提升客户感知的同时实现业务、终端、利润及员工收入的四提升。

首先，执行店长负责制后确保了基础服务水平不降低,卖场化转型顺应移动互联网推广，更好地服务了大众。

福建电信自开展卖场化体验店转型后，2012年全省平均排队等候时长为13.68分钟，平均单产品业务办理时长为3.02分钟，平均融合业务办理时长为7.6分钟，均大幅优于行业服务标准，持续完善了服务能力，提升品牌形象，2012年平均全省用户满意率为94.5%。

卖场化式营业厅以体验式营销模式，方便大众学习和体验互联网产品，以“视觉享受、沟通互动、丰富体验”代替原先传统营业厅沉闷的购物过程，将营业厅打造成满足消费者需求的购物体验中心和高价值业务的智能3G销售体验中心。

其次，机制创新取得了一定成果，实现了业务、终端、利润多提升。自执行自营厅机制创新及店长负责制以来，福建电信建立了公平、公开、公正的员工激励体制以及营业厅绩效考核效能评估模型，实现了天翼发展和终端销售的双提升。截至2012年年底，全省自营厅盈利厅达86个，比2011年新增了32个，盈利厅占比达69.4%，较2011年提高了25%；全省平均利润率水平情况为14.7%，比2011年提升了22%。