竞争心理对研发团队的激励作用

刘莎莎/文

随着市场竞争的不断加剧和科学技术的飞速发展，企业想要满足消费者的需求变得越来越困难。在当今知识为基础的经济体系下，组织越来越依赖团队创造，其是提升组织表现的重要活动及流程(Lawler、Mohrman &Ledford,1995)。特别是研发团队的研发能力，对于知识密集型企业在市场竞争中抓住机会和应对挑战更是显得尤为重要。然而研发活动具有高风险、高投入、长期性、不确定性的特点，所以，企业应该如何有效、持续地激励研发团队是一个非常值得研究的问题。

激励

(一)研发人员的激励

研发人员是典型的知识工作者，即“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”， 所以，多将研发人员的激励问题归于企业知识工作者的激励问题。国际上对知识工作者激励因素的研究有很多，其中较具影响力的有玛汉·坦姆仆模型。著名的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究认为，个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富是激励知识工作者最重要的四个因素。玛汉·坦姆仆的研究发现，知识工作者较于非知识工作者更看重自身能力的发展，金钱报酬的激励作用处于次要的地位。另外，安盛咨询公司和澳大利亚管理研究所调查分析了澳大利亚和日本的知识工作者，前五位的激励因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。

然而，中国的学者通过对本国知识工作者的实证研究所得出的结论，与国外的学者的结论却不尽相同。张望军、彭剑锋(2001)通过对150名研发人员进行的调查问卷，得出中国知识型员工激励因素排名前五的是：报酬与奖励、个人的成长与发展、公司的前途、有挑战性的工作、有保障与稳定的工作。张望军与彭剑锋对比了知识工作者和非知识工作者的激励因素，得出知识工作者更看重个人的成长与发展。但文章却没有具体地提出企业究竟如何在实际操作中帮助他们成长与发展。孙颖(2011)对多家企事业单位的知识工作者的研究发现，最为重要的激励因素依次是：薪酬福利、能力发挥、培训学习、职位晋升和工作兴趣，并从问卷中发现薪资福利仍然是我国知识工作者最大的需求。通过对文献的梳理可见，无论国内外的研究，薪酬激励都是激励知识工作者的一个重要的激励因素。但是，研发活动是一种探索性、创造性的工作，具有高度不确定性的特点，特别是随着现代科学技术的发展，最新的前沿研究表现出越来越强的不确定性(潘颖雯、万迪昉，2007)。在这样的条件下，薪酬激励有着很大的局限性，无论是基于研发人员的研发成果还是基于研发人员的行为，在实际的操作中都是有困难的。杨丽(2009)以山东省工业企业为例，实证研究了科技人员技术创新的激励因素，第一位的激励因素为固定保障，而创新风险报酬排在第七位，可见固定保障即固定工资水平更有利于激励科技人员的研发创新，那么，依赖固定保障来持续地激励企业研发团队的研发人员显然是不够的。研发活动大多涉及先进复杂的科学知识，研发人员都拥有一定的私人信息，这就使得企业很难直接监督控制研发人员的行为，基于研发人员行为的激励在实际操作中也很难执行，所以，企业应该寻求研发人员实现自我激励的有效方法。

(二)研发团队的激励

在知识密集型公司中，以知识工作者为主体的团队(简称知识团队，Knowledge Team)是基本的学习单位与业绩单位(于立宏、郁义鸿，2005)。大量的研究表明，团队可以减少生产产品和提供服务的周期、减少成本和提高质量、提高创新速度及扩大组织边界(Ancona &Caldwell,1992; Eisenhardt &Tabrizi, 1995; Goodman & Leyden,1991)。企业激励的对象从研发人员变为研发团队，又应该如何有效地进行激励，许多学者也提出了自己的观点。

团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体(Katzenbach & Smith, 1993)。知识团队是指以具有较高知识背景和创新能力的知识型员工为主体构成、主要以任务为导向的团队，研发团队是典型的知识团队。对于知识团队的激励大多从两个方面进行研究，即基于团队整体绩效和基于研发人员的行为过程。

Alchian和Demsetz指出团队生产是由企业内部若干成员合作协同来完成的，无法确定每个人在生产中发挥的作用，所以，基于团队整体绩效的激励会产生“搭便车”的风险，即有的研发人员会有偷懒的动机，这会使得在团队中付出较多努力或做了较大贡献的人产生不公平感，从而降低他们的工作积极性。而且企业的研发活动具有长期性、不确定性、高投入、高风险的特点，如果在长时间内企业的研发团队没有产生所期望的成果，又该如何进行激励呢？可见，基于研发团队整体绩效的激励并不能在实际的运用中达到期望的效果。也有学者提出基于研发人员行为和过程激励，这就必然要求企业指派一名监督者来控制和监督研发团队的行为过程并予以评价，作为激励的依据。但是，研发活动大多涉及先进、复杂的科学知识，研发人员都拥有一定的私人信息，在信息不对称的情况下很难直接监督、控制研发人员的行为。

所以，无论是基于研发团队整体绩效的激励还是基于研发人员行为过程的激励，在实际操作中都存在一定的缺陷，如何有效地进行研发团队的自我激励是一种既有效又经济的激励方法。于立宏、郁义鸿(2005)认为，对知识工作者来说，最优激励是“淡化显性激励”，要让知识团队的成员努力工作并取得好绩效，关键是创造有利于他们进行自我激励的工作环境和氛围。本文的研究重点就是找到一种切实可行地激发员工实现持续自我激励的方法。

竞争心理对团队表现的影响

在一个行业内长时期处于竞争关系的企业比比皆是，如可口可乐公司和百事公司、蒙牛与伊利、新浪与搜狐。尤其在知识密集型企业中更是如此，微软与苹果的竞争日趋激烈，中兴一直将华为作为自己努力超越的对象。这些例子都说明了竞争是一个重要的心理现象且可以产生一系列的行为结果。

(一)竞争有利于研发人员的自我激励

研究指出一系列的相关因素都可以引发竞争行为，如市场的重叠、资源的相似性等。Kilduff和Elfenbein等将竞争定义为一方与另一方的一种主观的竞争关系，会不断地产生心理上的动机去争取与目标竞争对手在竞争中的地位，这种心理动机独立于客观的条件。他们还通过实证研究证明了，良好的竞争会提高依靠努力才能取得成功的这种类型任务的表现。

有动机想要超越竞争对手的管理者可以减少工作中的自满情绪，即使公司处于繁荣时期也会努力提高自己的表现。同样，研发团队之间的竞争也会激励研发人员的工作表现。在不断地与竞争对手研发团队的竞争中，知识密集型的企业由于争夺市场份额、顾客的重叠、企业相似的规模等客观原因以及在主观上由于之前的多次接触，从战略角度会在行业内形成一个明确的竞争对手。知识密集型企业之间的竞争从某种程度上是各自研发团队的竞争，企业制定和实施战略的长期性以及研发活动的特殊性，使得研发团队之间的竞争存在着长期性和重复性。

Arya等发现，通过重复任务，显性激励可由团队成员间的隐形激励替代。由于研发人员有成就的需要且关注自身能力的提高(张军、龚建立，2002)，所以，研发团队与目标团队之间的长期竞争，会促使研发人员不断地提高自身的研发能力，当与对手团队的竞争取得阶段性的胜利时，研发人员会产生心理上的满足，自己的能力和研发成果得到了认可，同时还为自己赢得了良好的声誉，这种隐性的激励可以很好地激励研发团队的成员。淡化显性激励，加强隐性激励的手段也符合科技人员具有风险规避的特征。

(二)竞争有利于研发团队取得创新成果

对研发团队的激励目标不仅是要激励研发人员的努力程度，更重要的是激励团队创新成果的取得。通过与明确的竞争对手的竞争，同样有助于提高研发团队的创新表现。研究指出，管理者可以通过有关员工表现的信息反馈来提高和鼓励员工的创新表现，但由于研发活动大多涉及最前沿的科学技术，研发人员都有一定的私人信息，组织也并不总能预先确定研发团队所要取得的目标，所以，企业的管理者无法及时、准确地提供研发团队所需要的信息以有利于其创新。现在越来越多得企业依靠员工的自我管理去主动地寻求必要的信息，从而促进创新。Perry-Smith &Shalley 指出个人创新表现的部分原因是环境中的其他人激励和支持创新这一社会化过程的结果。也就是说，处于员工工作环境中内部和外部的人员是他们创新表现重要的促进因素。Stobbeleir & Ashford通过实证研究指出，员工广泛的、经常性的主动寻求关于自身工作和表现的信息反馈，可以提高其创新表现。研发团队由于树立了一个明确的竞争对手，要想在竞争中取得胜利必然要求团队主动积极地了解竞争对手的信息。研发团队获得的有关竞争团队的信息，可以直观地评价和衡量自身的工作表现，这种信息反馈可以减少由于不断变化的工作实质所带来的不确定性，从而可以更好地促进研发团队的创新。

(三)竞争有利于解决团队与企业之间的矛盾

战略性人力资源管理强调激励机制要与企业战略相匹配，当企业激励的行为很好地反映了企业战略时，才会产生积极的效果，否则，就不会达到企业预期的效果，有时甚至适得其反。研发团队的工作目标与企业的目标常常出现不一致的情况，企业的目标是最大程度地降低成本、获取利润，而研发团队的目标是在其专业领域研发出最先进的技术，成为这一领域的领先者。

这一目标的实现必然要求企业投入大量的资金，由于研发活动的高度不确定性会使企业承担巨大的风险，两者之间的矛盾如何有效的调节至关重要。研发团队与竞争团队的竞争所带来的隐性激励可以弥补企业给予激励的不足，同时，超越竞争对手的团队也使企业增加了竞争优势。

结语

本文通过分析发现，研发团队与竞争团队之间的竞争可以有效地实现对研发团队的自我激励，由竞争带来的持续激励可以解决研发过程长期性的问题。同时，研发团队之间的竞争会促使研发团队主动积极地寻求信息反馈，这样有利于研发团队取得创新成果，提高研发的效率。研发团队之间的竞争还可以很好地协调团队与企业之间的矛盾，竞争带来的隐形激励可以弥补企业显性激励的不足，并且当竞争取得胜利时，企业也获得了竞争优势。

但是，企业必须注意到竞争心理可能带来的负面效应，如引起研发团队的不正当竞争，所以，企业需要对研发团队之间的竞争进行控制以及引导，避免负面效应。