管理决策中“支持与反对”的认知偏差分析

○吴 婷 曹永沂丁虎

（1、广东大盈化工有限公司广东 佛山 528305）

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一、引言

管理决策是企业高层管理者为保障企业总体发展战略、解决实际问题而作出的决定，在企业发展过程中往往起到了“一着不慎、满盘皆输”的决定性作用。当前企业面临的环境日益复杂，如何在不确定的环境下进行高效率而准确的决策，成为企业管理者重点关注的问题。而管理决策的制定者由于能力、情绪、情感等因素，在对决策环境的认识和判断上往往有所差别，即存在认知偏差。

基于认知偏差对管理决策的重要影响，学者在过去的学术研究中有了大量的研究。王军与王海燕从认知偏差的角度出发，探讨了认知偏差类型、认知偏差对管理决策的影响，以及管理决策中认知偏差纠正路径分析，从而为管理决策避免这些偏差，提高决策的质量提供了理论依据。刘尚亮等在回顾经典决策理论、有限决策理论等相关决策理论和模型的基础上，从决策者自身因素以及环境因素两个角度，分析了有限理性条件下管理决策中认知偏差的影响因素，研究了它们之间的交互作用，最后给出了减少管理决策中认知偏差的一些建议和对策。王军从认知心理学、行为经济学、行为决策学各个不同学科视角下，对管理决策和认知偏差两个主要研究对象以及两者之间的关系进行了深入研究，在实证研究的基础上，构建了系统的基于认识偏差的管理决策模型，并提出了具有实践性和操作性的纠偏策略，将其应用在管理决策的制定和应用中。

然而，学者的研究多集中于认知偏差对管理决策制定的影响，即“首”的研究，而缺乏对认知偏差对决策传播有效性和准确性的研究，即“尾”的研究。企业管理者和学者容易忽视的是，管理决策的执行者——员工由于其学识、能力和理解水平有限，往往会根据自己的理解和一定的现象对管理者所作出的决策有不同的判断，即产生认知偏差，从而使得在执行决议过程中不能完全理解或违背管理者决策，导致决策运用失败。

二、员工产生认知偏差的因素分析

1、信息不对称

传播学之父威尔伯·施拉姆曾提出了著名的传播模式，即：信源—编码—符号—译码—信宿。传播者将自己的内心状态通过一定的规则转换成可供传播的符号。符号的接受者通过自己的生命空间，再现符号发送者寓含自符号中的意义，而对于符号共同的约定则是传播得以进行的前提。

在管理学中，这种传播模式表现在管理者下达管理决策、员工接受这一过程，双方依据一定的共识完成管理决策的实施。然而，每个人都会站在自己的立场上解读“符号”的意义。一千个读者就有一千个哈姆莱特，因此读到的理解也会不同，甚至截然相反，即“译码”的过程中产生了对“符号”各种各样的认识，使得决策者和接受者之间出现信息不对称现象，这也就必然产生了认知偏差。

2、员工个人因素

员工个人因素导致的认知偏差主要缘于不稳定的情绪因素和相对稳定的个性因素。在管理决策中，情绪占有相当重要的地位，不同的情绪在规避决策风险时有着两种截然不同的倾向。同样，在接收管理决策时，情绪也是决定员工接受程度及决策实施有效性的重要因素，且由于情绪变化频率幅度较大，对于决策接收者的影响便不言而喻。对员工个人而言，良好的情绪为员工自我表现提供了舞台。当员工处于良好的情绪状态时，能够有效地向管理者表达自己的诉求，加强与管理者的沟通，增强对管理决策的理解，减少认识偏差，获得管理者的肯定，从而更好地完成工作。反之，当员工处于消极的情绪时，缺乏有效沟通容易导致员工个体感受和组织所要表达的情绪不一致，从而引发工作的紧张感和认识上的偏差。

由于每个人能力、性格、经历、受教育程度和理性程度不同，对于管理决策的认识和理解程度也就不同，从而影响传播有效性，导致认知偏差加大，即个性因素导致认知偏差。每个人都有独一无二的个性，而个体的差异不仅影响一个人能否成功完成工作任务，也会影响其对于决策的认知程度。例如，在接收管理者决策时，有些员工会搜集各方面信息并进行深入思考，考虑实施各个过程的细节和关键点，以最大程度达到决策者原意。而有一些员工则不愿意在接收指令后做过多思考，仅仅单纯去做，效果自然会产生差异。

三、“支持与反对”的思维定式是导致产生认知偏差的重要原因

除了传播符号的意义不同及内外因素之外，管理者容易忽视的是，由于员工固有的表态和思维方式，往往会形成一定的思维定式，这也会对决策实施造成重大影响。一般情况下大家会认为，员工若对管理者的决策表示默认，或表现出支持领导决策的言语，则表明员工对于管理者的决策持支持态度。而对于员工来讲，只有当管理者对自己的行为“表示支持”时，员工才会认为管理者支持自己的行为。归纳起来，员工“不表示反对”即是支持管理者决议，而管理者“表示支持”即是支持员工行为。但事实并非如此，其实，在管理的不同层面，对于支持和反对有不同表现。

作为组织成员，员工应是管理决策实施的主体、全过程的参与者，因此员工应该全过程、全身心、全力参与到决策实施过程中来。在管理者下达指令后，员工的参与非常重要。事实上，由于中国自古以来便奉行中庸之道，人们对人对事评价往往很含蓄，提出支持意见诸多，反对意见较少，更多时候是沉默状态。因此，在管理者提出决策后，很多员工对于所下达的指令即使有不满也很少提出反对意见。而如若员工没有明显表面支持管理者决策，便有可能不参与进来，也就阻碍了管理决策的实施效果。因此，当员工处于沉默状态、持反对意见，或是仅仅是表面上支持而行动上不参与，这便是对于管理者决策的反对，即“不表示支持”则是反对。

进一步可以反观管理者支持员工的行为方式。首先，管理者的主要任务是制定发展战略和管理决策等，在大方向上带领组织向前进，并不会参与到事情的细节和具体过程中；其次，当管理者过度参与事件或对事件表态，难免会对事件造成直接干预，如此便不利于事件的发展；再次，管理者即便支持员工行为，也并不能用过于直白的方式表现出来，否则会适得其反。因此，在事情做与不做的问题上，当管理者对一个项目或事件不表示反对，在很大程度上即是默许项目或事件发展方向，并放手让员工去操作，这也是对员工行为的认同和最大的支持。若发现事情在方向上有错误，管理者自然而然会发表意见或阻止事件发生，并要求改变。因此，我们认为，管理者“不表示反对”便是支持。

四、结论

认知偏差不仅产生于管理决策的过程中，在决策的传播过程中也有着不可忽视的影响。管理者不应只重视过程的把控，更要关注管理决策实施中员工的认知程度，积极加强与员工沟通，避免因员工个人因素产生的认知偏差给决策实施造成不良影响。在管理过程中，特别要注意跳脱“支持与反对”的思维定式，把握住员工心理，从而使管理决策正确发挥积极效应。

[1]王军、王海燕：认知偏差对管理决策影响研究[J].黑龙江对外贸易，2009（2）.

[2]刘尚亮、沈惠璋、李峰、张聪：管理决策中认知偏差的影响因素及对策研究[J].现代管理科学，2010（1）.

[3]王军：管理决策中的个体认知偏差研究[D].辽宁大学，2009.

[4]王卫芬：受众认知偏差现象研究[D].河南大学，2004.