企业价值激励体系的建设与创新

刘洪涛

【摘 要】人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而价值激励又是人力资源最重要的内容，其地位在企业管理中越来越突出。本文着重从实际工作的角度，来论述价值激励体系如何在烟草企业中建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

【关键词】价值激励体系；绩效管理；价值分配

一、问题的提出

随着烟草行业的快速发展，企业的内部管理发生了很大变化，原有的薪酬激励和比较好的工作环境已经不能满足激励的需要，要使员工工作富有激情和成效，还需要引入更高层次的激励因素——价值激励。

二、烟草企业价值激励存在的问题

绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据。这样的绩效管理过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪。由于忽视了绩效管理的沟通性和推动性，所以没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

在认识层面上，部分人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。

绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多烟草企业，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。

三、价值激励体系的建设与创新

由于烟草企业计划性非常强，人员流动率低，照成企业内人员论资排辈，工作岗位僵死。固定的工资、平均的福利等现象在烟草企业普遍存在，企业对个人的考核主要是根据资历、学历、职务或职称来确定。这种情况下，鼓励了员工片面地追求高学历、高职务、高职称，忙于应付各种考核，把相当一部分精力放在满足这些指标上，而忽视了实际能力的培养和发展。造成的结果是劳动报酬与劳动贡献发生偏离，影响着员工的工作态度，甚至出现怠工、出工不出力、出力不出活现象。

（1）绩效管理体系构建

绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司目标的方向去努力。绩效管理应以激励为主、控制为辅，以培养激励人才、创新思路、追求发展和提高为导向，肯定员工的表现，发现员工身上存在的问题和不足，不断寻求解决问题和提高工作效率的方法，最终实现人才成长、绩效持续改进的目的。

首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法把企业关键绩效指标分解落实到部门、岗位；其次要建立考评组织，设计考评方法和相关考评工具；再次将绩效考评结果同人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用；最后将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证绩效管理工作的顺利开展。

以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容，它不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

（2）价值分配体系构建

价值分配体系的核心在于薪酬。薪酬不仅仅是为了满足员工日常生存和生活的需要，更主要是能铺设一条跑道，促使优秀的人往前跑，不合格的人往后跑，每人都有奔头。

要建立科学的价值分配体系，首先要建立规范的职位管理体系，包括组织管理架构、职位分析、职位说明书等等。

其次，根据职位分析的结果，对各职位的相对价值进行分析，确定各职位在公司的相对重要程度，并根据市场薪酬水平和公司盈利水平确定各职位的薪酬区间（即薪酬跑道）。在公司总价值体系中，每个职位级别的薪酬跑道只表示该职位所有岗位的最低和最高薪酬标准。根据同一职位所有岗位之间的差异，公司允许同一职位不同岗位之间的最低和最高薪酬标准存在差异，但同一职位所有岗位的最低薪酬标准和高薪酬标准不得低于和高于该职位的最低和最高薪酬标准。

按职位价值确定薪酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得薪酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

在注重薪酬福利等短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，比如企业年金制度等。

（3）加强文化、精神激励体系建设

员工在物质生活条件，生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。若仅靠物质激励来激励员工，那还仅仅停留在激励的初级阶段。

一般每个员工都会经历从企业新人到业务骨干或资深员工的转变，随着个人财富积累和资历的变化，员工的需要将发生变化，更加注重对荣誉、地位和个人价值的追求。对企业管理者来说，应针对员工生活状况和资历变化制定有针对性的激励措施。首先，在招聘阶段，应对不同岗位的员工提出不同要求，使其对本企业工资福利待遇有合理的预期，这是防范未来激励措施失灵的重要保证。其次，应合理设计企业的职位等级，建立与岗位、职务、级别和业绩相关的有分别的等级制度，为员工提供发挥才能的舞台，使其在工作中获得成就感。另外，应建立充分授权、权责明确的内部领导体系，同时，在企业内部营造相互信任、及时沟通的氛围，创造宽松的工作环境。员工既有工作的需要，也有休息的需要，企业还可适当组织员工参观游览，为员工提供带薪休假待遇，有助于员工调整身心。在竞争压力趋于白热化的社会环境下，甚至可考虑对员工进行心理辅导，缓解因竞争加剧带来的紧张和焦虑。

参考文献：

[1]吴何著《现代企业管理》.

[2]张进智著《EVA 与企业激励绩效考核》.

[3]麦迪著《有效激励》.

[4]马作宽著《组织激励》.

[5]朴愚 顾卫俊著《绩效管理体系的设计与实施》.

[6]柳欣著《资本理论——价值分配与增长理论》.