关于集团组织协同风险报告框架的构想

陈少华 李盈璇

摘要：文章首先对组织协同和组织协同风险进行了定义，然后此基础上提出了一个包含报告情景、报告层次、报告角度、风险衡量指标、计算方法和数据来源六个部分的集团组织协同风险报告框架。为集团分析和报告组织协同风险提供参考。

关键词：集团；组织协同风险；报告框架

一、 引言

随着企业规模不断扩大，企业结构愈加复杂，而集团的数量也在不断增加。集团的管理相较于单一企业的管理而言更加复杂。相应的，如何发挥集团各组成部分的作用、使集团整体价值大于集团各组成部分价值之和的问题也越来越受到管理当局的关注。战略学者安德鲁·坎贝尔在《战略协同》一书中明确提出协同是一个十分重要的概念，值得管理当局给予足够的关注。集团如果没有实现协同，那么就面临组织协同风险。组织协同风险可能会给企业带来重大损失，因此组织协同风险的报告框架对于集团的风险管控而言意义重大。而国内外对于组织协同的研究又很少，根据对中国知网核心期刊文献的统计，1990年～2012年2月研究组织协同的企业经济相关文献只有43篇；根据对Web of Knowledge数据库的统计，1980年～2012年2月研究组织协同的企业经济相关文献只有88篇。而这些文献又很少关注组织协同风险报告框架的问题。因此本文研究具有重要意义。本文将在定义组织协同和组织协同风险的基础上，提出一个报告组织协同风险的集团内部报告框架。

二、 组织协同和组织协同风险的概念

1. 组织协同的概念。协同的概念古来有之。早在公元前300多年前，古希腊思想家亚里士多德便提出了1加1大于2的思想，即“整体大于它的部分之和”。

安索夫（1965）首先在管理中提出了协同的概念。安索夫（1965）认为协同效应可以理解为企业整体效益大于各组成部分之和的效应，这种效应的结果可以用投资收益率表示，即整体的投资收益率大于各组成部分的投资收益率之和。

真正将协同研究作为一门学科的是德国物理学家哈肯。哈肯1969年创立了“协同学”。哈肯认为协同即是系统各部分之间通过协作形成的系统整体具有微观个体不具备的新的结构和特征。

综上所述，协同就是1+1>2。协同包括很多方面，有组织内部的协同，也有组织与其他组织的协同（比如供应链的协同）。而集团的组织协同应该指组织内部的协同。集团的组织协同可以理解为：企业集团各部分“相辅相成”、“相得益彰”，使集团整体价值大于各部分价值之和。

2. 组织协同风险的概念。组织协同风险可以直接从组织协同的定义推导出来。根据丁铭华（2008）的研究，组织协同风险可以理解为组织整体缺乏以至丧失协同作用，组织各种有用力量相互抵消，而最终导致整体效益小于部分效益之和的可能性，即1+1<2的可能性。

三、 集团组织协同风险报告框架

集团组织协同风险报告框架包括六个组成部分：报告情景、报告层次、报告角度、风险衡量指标、计算方法和数据来源。这六个组成部分之间的关系是：在每一种情景下，组织协同风险都会在集团的不同层次进行报告，且每一层次都会从几个角度对组织协同风险进行衡量和分析，每个角度都有其衡量组织协同风险的指标，每种指标有各自的计算方法和所需数据的来源。

1. 报告情景。报告情景是指集团在什么情况下需要进行组织协同风险的报告。对报告情景进行划分，是因为不同报告情景下的组织协同风险报告作用不同，报告时间不同。卡普兰和诺顿在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中指出企业的组织结构会产生组织协同风险。魏遥和雷良海（2009）认为造成产融集团存在组织协同风险的原因有内部系统整合、外部监督、公共安全网等。谢小军（2007）认为并购也会产生组织协同风险，比如并购会产生人力资源协同风险、战略协同风险。

由上述文献可知，系统整合等日常经营管理活动与并购活动都会产生组织协同风险，因此集团组织协同风险的报告情景应分为两种，即日常风险报告和并购决策风险报告。日常风险报告主要报告企业集团内部日常经营管理中是否存在组织协同风险，报告时间为年末、季度末、月末或每日。并购决策风险报告主要报告并购决策是否会导致企业集团面临组织协同风险，用于辅助并购决策，报告时间为在并购决策之前或之后。

2. 报告层次。报告层次是指组织协同风险是在集团的层次报告还是在子公司的层次报告，或者还有其他层次划分方式。在集团内划分报告层次是因为报告层次不同，各报告层次都有相应的风险报告职责，而且不同报告层次所报告的有关组织协同风险的内容会有所不同。卡普兰和诺顿在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中提出协同效应的实现需要集团总部、业务单元和职能部门三个层级的参与。按照卡普兰和诺顿的观点设计组织协同风险的报告层次，从上到下依次是：集团总部、业务单元和职能部门。这样设计的好处是报告层次与组织结构一致，便于集团内部划分组织协同风险的报告职责。

3. 报告角度。报告角度指集团需关注的风险点，即集团哪些方面或哪些领域会存在组织协同风险。Rachel Davis和L. G. Thomas（1993）以及韩敬稳和彭正银（2011）等以企业整体作为研究对象考察协同效应。一些研究从价值链各个环节的角度研究协同效应。卡普兰和诺顿在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中提出影响组织协同效应的因素有人力资本开发、知识共享、战略主题协同等。王彤（2001）认为人力资源会影响组织的协同效应。傅元略（2003）认为财务资源可以给企业带来协同效应。Jari Juga（1996）发现企业可以通过后勤这一价值活动中的流程通畅、成本节约和资本规模效应创造组织的协同效应。Vijay Mahajan和Yoram Wind（1988）认为销售、经营、投资和管理方面的协同会影响组织整体的协同效应。综合这些研究，影响企业实现协同效应的价值链因素有财务、销售、后勤、投资、人力资源、战略等。

有研究认为企业协同效应的实现还受到企业内部环境因素的影响。卡普兰和诺顿（2006）认为企业的组织形式会影响到企业的协同效应，例如职能型组织存在各职能部门之间的衔接不紧密、效率低的问题，多事业部制的组织结构存在无法实现有效的资源共享和规模效应的问题，而矩阵式组织结构会造成职责划分不清、纵向领导与横向领导之间存在利益冲突。丁铭华（2008）认为企业组织结构和企业文化会影响企业协同效应的创造。Vijay Mahajan和Yoram Wind（1988）认为企业所处行业类型会影响企业协同效应的创造。比如，共享客户会为非耐用消费品行业和工业原料行业带来协同效应，但不会对耐用消费品行业、资本产品行业等其他行业带来协同效应；共享市场项目仅会在非耐用消费品行业中产生协同效应，从其他战略业务单元采购仅会在耐用消费品行业中产生协同效应；管理协同仅会为资本产品行业和半成品行业带来协同效应，而在其他行业中不发挥作用。应可福和薛恒新（2004）认为组织结构、信息沟通和企业规模等因素会影响企业协同效应的实现。麦肯锡7S模型提出组织结构、管理风格和共同的价值观会对企业协同效应产生影响。付平（2011）提出业务单位之间的协同会为企业带来协同效应。罗伯特·D·巴泽尔和布拉德利T.盖尔.在《战略与绩效——PIMS原则》一书中提出业务相似度会影响企业的协同效应。综合这些研究，影响企业实现协同效应的企业内部环境因素有组织形式、企业规模、企业所处行业的行业类别、企业文化、信息沟通、管理风格、业务单位之间的协同和业务相似度等八个要素。

另外，还有研究认为企业内部资源因素也会影响企业的协同效应。企业内部资源因素有企业资产、员工技能、知识资本、形象资源等。应可福和薛恒新（2004）认为企业资产会影响企业的协同效应。麦肯锡7S模型认为员工技能是影响企业协同效应的因素之一。陈通和王辉（2008）认为包括人力资本、市场资本、技术资本、制度资本和社会资本在内的企业知识资本会影响企业的协同效应。罗伯特D.巴泽尔和布拉德利 T.盖尔.在《战略与绩效——PIMS原则》一书中提出共享企业的好形象可以给企业带来协同效应。

除了前述的企业整体、企业价值链、企业内部环境因素和企业内部资源因素这四大类影响企业协同效应实现的因素外，S.X. Zeng等（2007）认为文档协同也是组织协同的一部分。

根据组织协同风险的定义，企业无法实现协同效应就会面临组织协同风险，因此上述影响企业实现协同效应的要素也是导致企业面临组织协同风险的风险点，这些风险点可以作为集团组织协同风险报告的报告角度。根据上述影响因素的分类方式，集团组织协同风险报告的报告角度可以分为企业集团整体、企业价值链、企业内部环境因素、企业内部资源因素和企业文档协同五大类。设计的报告角度具体内容如表1所示。

每一报告层次都有其负责的报告角度，按照各级报告层次的工作范围将报告角度与报告层次进行对应，报告角度与报告层次的对应方式如图2所示。集团总部报告集团整体的组织协同风险以及业务单元间的组织协同风险，业务单元报告企业价值链、内部环境和内部资源方面的组织协同风险以及职能部门间的组织协同风险，职能部门报告文档方面的组织协同风险。

4. 风险衡量指标。报告角度回答了集团应关注哪些风险点的问题，这只解决了风险管理中的风险识别问题，风险管理中的一个重要步骤是风险的衡量。确定了报告角度后，接下来要从报告角度出发，确定报告角度所包含的具体内容可以转化成哪些指标以衡量组织协同风险。Vijay Mahajan和Yoram Wind（1988）从销售、经营、投资和管理四个角度分别提出协同的衡量指标。Rachel Davis和L. G. Thomas（1993）提出了修改版的同轴指数用来衡量企业集团整体的组织协同度。邓好霞（2010）提出三大类共8个指标来衡量企业网络组织整体的协同度。卡普兰和诺顿在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中提出了11个指标来衡量协同效应，这些指标有协同服务收入所占百分比、全生命周期成本降低、客户关系的持久度、采用服务价值链、客户份额、订单管理、客户管理、关键流程周期、交叉业务知识、团队合作和团队奖金。根据这些研究结果对组织协同风险的衡量指标进行设计，将衡量指标分为两类：一类是定量指标，比如协同服务收入所占百分比；另一类是定性指标，定性指标即将报告角度直接作为组织协同风险衡量指标，比如交叉业务知识。

5. 计算方法。确定组织协同风险衡量指标后，要明确如何得到指标值。定量指标根据指标的定义进行数学计算即可（Vijay Mahajan、Yoram Wind，1988），但是定性指标没有数学公式，其指标值获取方法与定量指标相比较为复杂。定性指标的指标值获取方法为：对指标进行定性描述，并对每个指标赋予权重，然后通过主观判断打分获取数据（丁铭华，2008）。

6. 数据来源。数据来源包括两类：一类是计算指标实际值的数据来源，一类是参考标准的数据来源。定性指标可以将专家打分作为数据来源（丁铭华，2008）。定量指标可以借助会计数据（Vijay Mahajan、Yoram Wind，1988）和经适当调整的行业类似上市公司的公开数据计算指标实际值。参考标准既可以是一个绝对值，也可以是一个取值范围。参考标准的数据来源有：选取行业平均值，或有些指标由于模型设定本身就有取值范围（丁铭华，2008）。指标实际值与参考标准之间的关系是：当指标实际值超出参考标准值或参考标准范围时，则说明企业集团正面临组织协同风险，需要向相关人员报告、发出预警。需注意的是，企业在选择数据来源时要满足这样的要求：数据来源要稳定、可靠、持久且成本较低。

上述报告情景、报告层次、报告角度、风险衡量指标、计算方法和数据来源这六个部分构成了集团组织协同风险的报告框架。需注意的是，集团组织协同风险报告框架所包含的内容应该建成组织协同风险数据库。而且组织协同风险数据库要不断更新，数据库更新时需确保衡量风险的方法要保持一致（Jeff Madura et al.，2011）。

四、 结论

本文在回顾前人研究的基础上，对组织协同和组织协同风险进行了定义，并提出了一个集团组织协同风险报告框架，报告框架包括报告情景、报告层次、报告角度、风险衡量指标、计算方法和数据来源六个部分。集团组织协同风险报告框架为集团分析和报告组织协同风险提供了参考，集团可以据此在内部建立清晰的组织协同风险报告框架，明确风险点和职责分工等内容。集团管理当局还可以及时发现集团日常管理和并购决策中损害集团整体协同效应的因素，并及时采取措施进行应对，最终使集团的整体价值大于集团各组成部分价值之和，实现集团的协同效应。

参考文献：

1. 安德鲁·坎贝尔.战略协同（第2版）.北京：机械工业出版社，2000.

2. 丁铭华.基于自组织的企业集团资源协同管理研究，2008.

3. 纪春明.基于扎根理论的网络组织协同行为特征分析，2009.

4. 罗伯特·S·卡普兰，戴维·P·诺顿.组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力.北京：商务印书馆，2006.

5. 魏遥，雷良海.产融集团协同价值与风险的均衡模型分析.商业时代，2009，（15）：36-38.

6. 谢小军.企业并购整合风险管理问题探析.企业家天地（理论版），2007，（4）：37-38.

7. Rachel Davis， L. G. Thomas.Direct Estimation of Synergy： A New Approach to the Diversity-performance Debate，Management Science，1993，（39）：1334-1346.

8. 韩敬稳，彭正银.有限理性视角下基于价值结构的企业组织协同分析.科技进步与对策，2011，（19）：84-88. 9. 傅元略.企业集团财务资源协同管理效应的度量.中国工业经济，2003，（9）：66-72.

10. 王彤.网络经济条件下的组织协同——福特汽车公司新型人力资源管理方式.中国企业文化，2001，（1）：38-39.

11. 应可福，薛恒新.企业集团管理中的协同效应研究.华东经济管理，2004，18（5）：135-138.

基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“企业集团风险管控的会计内部报告研究”阶段性成果（项目号：11JJD790006）。

作者简介：陈少华，厦门大学管理学院会计系教授、博士生导师；李盈璇，厦门大学管理学院会计系博士生。

收稿日期：2013-03-20。