“节外生枝”：用战略直觉创新

Ken Favaro with Nadim Yacteen

全球化、数字化以及经济衰退，令各行各业面临日益沉重的竞争压力与盈利压力。譬如，在降低零售成本的同时提升客户体验已成为很多行业亟需解决的战略挑战，尤其是在消费群体越来越复杂的当下，老人青年、城市农村、富人贫民、科技爱好者与技术恐惧者等客户群体需求不尽相同，很难完全把握。

于是，高管们不得不想方设法、从组织内部发掘更多战略创新，带领公司迎接已知和未知的挑战。他们希望那些创新创意是具有重大变革性且经过验证的：一方面公司面临的真正战略挑战无法通过增量方案解决；而另一方面，公司又没有能力承担太大的风险，去实践前途未卜的重量级创意。

那么，具有重大变革性、经得起实践的创意创新从哪里来呢？

“战略直觉”催生颠覆性灵感

2000年，美籍科学家埃里克·坎德尔因展示人类如何产生新思想而获得诺贝尔奖。他指出，人类右半脑同左半脑一样，具有分析与逻辑思考能力；而左半脑也与右半脑一样，具备创造力和直觉。因此，在进行创造时，人的整个大脑都在运作。

埃德尔的研究还表明，人类大脑是最伟大的储存系统。自出生开始，大脑就在接受刺激，分解刺激，然后将它们存储在分布于大脑各处的“记忆货架”上。在面临某一特定的挑战时，人的大脑就会自我搜索，查看“记忆货架”上是否有与这一挑战相关联的内容。一旦大脑发现存有匹配的记忆内容时，就会把这些内容与新的挑战刺激联系在一起，这时候人就会有“有了！找到了！”的体验——一个新颖的、可以解决问题的点子在脑海里一闪而过。

哥伦比亚商学院教授威廉·杜根发现：战略创新的发生与上述人脑在思考问题时如何运转的坎德尔模型之间，有着惊人的相似性。不妨看看下面一旧一新两个案例。

福特汽车创始人亨利·福特在寻找途径提高固定装配线生产效率的时候（彼时的生产线上，汽车是固定在某个位置上的，而工人们从一辆车移动到另一辆车，进行装配），他的一名员工恰好溜达到芝加哥的一家屠宰场，发现生猪被悬挂在线上，转到一个个站着不动的屠夫面前，直到被切割完毕——“有了！”于是，第一条流水装配线诞生了，这一深刻的创新永远改变了制造业。

美国邮寄和流媒体视频服务提供商Netflix的联合创始人兼CEO雷德·哈斯汀斯，开办Netflix的灵感来自于大脑库存中四个看起来毫无关联的生活体验：美国影店Blockbuster因为他延迟归还《阿波罗》影碟收取了40美金延迟费；每月向体育馆支付的会员费；在亚马逊订购产品的经验；一位朋友告知他日本有一项新技术——DVD，比Blockbuster的录影带更加轻便。

上述两个例子表明，战略创新并非如“圣灵感孕说”般凭空出现，或者经由不可思议的思维演绎获得。这些创造性突破既不是苍天赋予也不是来自传统的头脑风暴，更不是脱胎于特定的战略规划或者产品创新方法；而是来自人的“战略直觉”：福特和哈斯汀斯将看起来没有特殊关联（随机关联）的事情摆在一条思维线索上，从而找到了解决特定挑战的创新创意。

拆解挑战，“智能复合”

人们容易陷入误区，认为创新很大程度上取决于个人才智与运气；而且，坎德尔和杜根的理论也指出，公司不能指望通过系统化的方法去实现真正的、新颖的战略创新。不过，从另一个角度来看，坎德尔和杜根的理论指明了一条全新的公司创新途径，能够帮助公司获取更伟大的战略创新或创意。这一创新方案分为三个部分。

首先，公司必须很清楚面对的特定战略挑战是什么。这一点虽然显而易见，但大多数公司常常会不小心忽略。而且，应该明确该问题的确是一个战略性的挑战，现存手段无法解决，也没有显然的解决办法，而需要全然的创新来攻克难题。例如，对网络零售商而言，它们面临的战略挑战可能是如何增加自己的产品在消费者每周食品杂货中的份额——这一类别是当前电商渗透最少的部分。在制药行业，战略挑战可能是彻底改造产品发布模式，当前的模式无法跟上市场上各种变化的步伐。

正如亨利·福特曾经说过的那样，“空气中满是创意，它们每时每刻都在脑中徘徊。你只需知道想要的是什么，然后暂且抛之脑后，忘我地投入工作。等待吧，创意终归会突然降临——其实它一直都在。”简单来说，就是必须先知道自己需要解决的是什么问题，在寻找的是什么，然后才能找到创新的方法来解决它。

第二，拆解面临的挑战，思考构成挑战的每一个部分，是否有谁（何时何地）曾经以某种办法解决过。做这件事的目标在于尽可能地从记忆里搜罗与解决当前挑战相关的内容，建立起一份“记忆清单”，形成创新创意的素材库。清单覆盖范围越广泛、内容质量越好，就越可能包含产生突破性创新的临界点。

在搜索“先例”、“前例”的过程中，应该把眼界拓展到公司所属领域以外。如果公司面临的挑战是一个快速变化的商业生态系统，那么就去观察其他领域的公司如何在自己所处的生态系统崩溃后求得生存与繁荣，也可以看看自然界的物种们如何在快速改变的自然生态系统中求生的。总之，有一件事情可以肯定：真正的战略创新不可能通过观察同行业内的最佳实践获得；而且，不能把公司面临的战略挑战作为不可分割的整体去寻找创新的解决方案。

第三，进入“智能复合”阶段。把“记忆清单”里有用的元素一一整理出来摆放在一个表格内，从而为战略挑战的各组成部分提供一系列相对应的、经过实践验证的解决方法。这一表格被杜根称之为“洞察力矩阵（Insight Matrix）”，来自通用电气著名的“Work-Out”计划——一项向公司官僚作风发出挑战的科学管理创举，要求管理者摒弃死板的教条，让决策过程变得更快速更灵活。“洞察力矩阵”的第一列列出战略挑战分解后的各组成部分，而每一行则列出一组曾经用于解决该问题的先例。例如，用于解决很多专业服务公司面临的战略挑战的“洞察力矩阵”样本：如何雇佣和留住高层中的女性？（见表格）

通过前述准备，就可以进入“创造”阶段了。“创造力就是把各种东西联系起来。”斯蒂芬·乔布斯说过，“当你询问创新人才们如何进行创意时，他们经常会觉得有些不好意思，因为他们并没有真的做了什么，只是恰好看到一些事物，然后点子就来了。”在本文中，这就意味着从“洞察力矩阵”中发现各种先例之间的联系，然后找到了一个突破点——当灵感袭来，脑海中闪过“有了！”，顺利攻克战略挑战的创新创意也就呈现出来。

譬如，如何在高层中留下女性员工呢？公司应该从表格中的各种先例里寻找到三个关键元素：（1）破窗效应，以小见大，通过关注一些小事情来实现大影响；（2）会计事务所的晶格职制，给予女性更广阔的选择余地，不为单一的企业晋升制度束缚；（3）远程医疗所倡导的远程咨询模式。

为了实现“智能复合”，最好在轻松的思维状态下、以平静的心态思考问题，随意走走，对摆出的先例尝试各种联系，千万不要因为时间紧迫而急匆匆地寻找答案。经验告诉我们，当询问人们在何处得到他们最好的创意时，鲜少有人回答说“在办公桌前”、“会议中”或者“头脑风暴里”；而往往是跑步、游泳、聊天、洗澡、烧饭、缝纫或者修剪花草的时候。爱因斯坦曾经问过：“为什么我总是在刮胡子的时候最有灵感？”答案是：当大脑放松时，最能利用大脑的本能去创新。这就是为什么柯南？道尔总是安排福尔摩斯在侦破案件的过程中拉着华生去看音乐剧的原因。

有才能的战略家必须加强战略直觉训练以形成具有开创性的创意，通过创新解决公司面临着的艰巨挑战。但是，这并不容易。认清战略挑战，将其分解成正确的组成部分就已经很困难，往往需要经过反复推敲。而且，创造合适的思维状态和环境，刺激大脑无意识地形成创意也非易事。托马斯·爱迪生的名言“发明来自1%的灵感和99%的汗水”一直被解读为努力才是关键，但更加正确的解释或许应该是：在产生那一个颠覆性的灵感之前必须投入很多辛劳，但这1%的灵感远远比99%的汗水重要。