基于胜任力模型的内部培训师队伍建设研究

摘要：内部培训是企业人才开发和获取竞争优势的必然选择，然而很多企业都面临着内部师资不足的问题。内训师制度的落实需要有效的制度安排，建立基于胜任力模型的内部培训师开发体系能够克服企业内训师制度所面临的困境。

关键词：胜任力模型；企业培训；内训师

作者简介：王建军（1980-），男，山东费县人，外交学院人事处，助理研究员。（北京 100037）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0155-02

知识经济时代，企业间的竞争逐渐演变成知识和人才的竞争。越来越多的企业意识到通过员工培训加强内部人才开发对于获取和保持竞争优势的重大意义。然而较高的培训投入和甚微的培训效果困扰着很多企业的人力资源管理部门，培训师资是制约培训效果的重要因素。如何打造一支理念先进、素质卓越、能力突出、业绩显著的培训师队伍是很多企业面临的一个难题。

一、企业内部培训师制度的必然与困境

长期以来，由于缺乏合格的培训师资，很多企业选择外包或者外聘讲师进行员工培训。这种外部培训虽然解决了培训师资不足的问题，但由于外部讲师对企业状况缺乏了解，培训的针对性不强，对企业高特质性内容的培训效果不佳。由此，挖掘自身潜力，建立内部培训师队伍自主开展员工培训在企业间悄然兴起。在实践中，一些企业将各部门资历较深、业绩优秀的员工挑选出来，由他们兼职从事课程讲授、教材开发、业务咨询等培训工作。还有一些企业实行了职业导师制，采用师徒“传帮带”的形式，为新员工指定一位资深员工作导师，帮助其尽快完成社会化。随着理解的深入，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对每名员工。现在职业导师制为越来越多的企业所接受，成为一种行之有效的培训方法。

无论是内部讲师还是职业导师，这些兼职从事员工培训的人员都置身于企业内部，对企业自身和培训学员都有相对较多的了解，容易为学员所接受，也能够更加有针对性地开展指导和培训工作。内训师制度不仅提高了员工的培训效果，也有效降低了企业的人才开发成本。让优秀员工充当培训师，有利于将他们在工作中积累的知识特别是隐性知识在企业内部进行分享，不仅为员工营造了良好的工作学习氛围，也为员工间的沟通创造了条件，有利于员工间信任的达成，无形中增强了企业的凝聚力。因此，内训师制度也被视为一种企业的知识分享形态，是企业进行知识管理的重要途径。而作为一种人才开发机制，内训师制度也为人才选拔提供了依据，满足了资深员工的职业发展需要，增强了其成就感和企业忠诚度，成为企业挽留人才的重要手段。

当然，内训师制度也存在着与生俱来的不足。首先，充足的培训师资来源并不意味着高素质的培训师队伍。很多内部讲师专业技能知识相对丰富，但培训方法、培训技能知识以及表达能力等方面的不足，在很大程度上制约着培训效果。其次，内部优秀员工有效参与不足。一些员工怕惹来招摇之嫌不愿意做培训师，一些员工把培训师作为一种晋升的资历参与到培训中，却消极怠工，对培训责任消极推托。此外，内训师制度特别是导师制如果使用不当，还可能引发管理上的风险。一些内训师在培训和指导中对公司的政策或者个人妄加评论甚至肆意攻击。最后，由于在同一培训班或者师徒关系，员工间可能形成一些小集团。因此，内训师制度的落实需要有效的制度安排，建立基于胜任力模型的内部培训师开发体系有利于克服内训师制度所面临的困境。

二、内部培训师胜任力模型的构建

“胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，是现代人力资源管理的新基点”。胜任力模型是担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。麦克莱兰将胜任特征划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机6个层次。知识、技能属于表层的胜任特征，具有外显性，容易识别，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要属于深层的胜任特征，具有内隐性，不易辨识，是决定员工行为及表现的关键因素，能够把表现优异者与表现平平者区别开来。据此，可以将内训师胜任力模型界定为企业内部培训师身上所具有的与其培训工作直接相关的知识、技能、能力、特质和动机等胜任特征的总合。作为一种潜在的稳定的个体特征，它能够对优秀培训师和一般培训师进行有效区分，并帮助我们预测一位培训师能否在未来的岗位上取得成功。内训师胜任力模型是企业内部培训师队伍建设的基点，可以帮助我们明确企业内部人员担任培训师工作所必须具备的胜任特征和行为，为企业内训师工作分析、遴选与配置、考核评价、绩效管理、培训开发等提供支持。

构建内训师胜任力模型可以采用行为事件访谈法（BEI），对表现优秀的培训师和一般培训师进行访谈，对其在具体工作情境与工作任务中的某些关键事件进行描述，探究培训师的胜任力要素，特别是潜在的胜任力要素。企业在构建内训师胜任力模型时可以成立一个由企业主管领导、培训管理人员、培训师代表和外聘专家组成的开发小组，负责胜任力模型开发工作。具体流程如下：第一步要根据企业战略与企业文化确定内训师的绩效标准，对培训师的工作绩效进行评价和等级划分，区分和明确各个不同绩效等级上的具体绩效要求。第二步要从本单位培训师中，选取一定数量员工组成优秀组与普通组，并采取随机抽样的方式确定分组及样本。第三步运用BEI方法对绩效优秀者和普通者进行访谈，形成行为访谈报告。第四步对行为访谈报告进行分析，提练出内训师胜任特征，并进行编码与量化，对优秀组与普通组要素指标频率及强度进行分析，找出共性与差异，最终确定优秀内训师的胜任力要素权重，形成模型。第五步运用已经建立的内训师胜任力模型对培训师进行评价，对比绩效评估结果检验模型的效度与信度，完善并最终确定模型。在构建内训师胜任力模型过程中，要充分考虑到师资来源的内部性，强化组织文化和员工动机的匹配。胜任特征具有动态性，不同职位、不同行业、不同文化环境下，培训师的胜任特征是不同的。在培训师队伍内部，职业导师和培训讲师岗位的工作内容和能力要求也存在差异。因此，在构建内训师胜任力模型时应当坚持动态性的原则，构建不同岗位不同类型的内训师胜任力模型。

三、胜任力模型在内部培训师队伍建设中的应用

基于胜任力模型的内训师开发与管理体系，就是在内训师胜任力模型的基础上对企业内部培训师资进行合理的开发和使用，既要及时发现和培养企业内部能够胜任培训工作的员工，也要通过有效的制度安排挖掘内训师的培训业务潜能，不断提高其业务能力。

1.内部培训师的选拔

基于胜任力的内训师选拔就是根据内训师胜任特征模型来进行培训师的遴选。企业应当把那些具备胜任素质、培训效果突出的员工挑选出来，而不仅仅是能完成培训工作的员工。这样才能提高员工培训效果。在内训师胜任力模型中，处于最底层的核心动机和人格特质是决定员工能否在兼职培训师岗位上取得成功的关键，但又难以改进，所以也最具选拔价值。在选拔过程中要把可塑性强的因素和不可开发因素区分开来，突出那些可塑性低但重要程度高的因素。

在选拔内训师时应重视考察候选人的人格特质和动机，确保内训师的人格特质和动机与企业哲学、企业使命一致。培训师作为受训员工的教练员，对学员影响深远，他们必须是企业理念、制度和文化的传播者与实践者，必须积极认同企业的经营理念和核心价值观，具有较好的学习能力和团队协作精神，热爱培训事业，率先垂范，以身作则，才能在学员中起到表率和示范作用。这样才能避免不必要的风险，防止对学员进行错误引导。也只有这样的员工充当培训师才能与企业和员工建立起合作伙伴关系，积极投身培训工作。

2.内部培训师的培养

基于胜任力的内训师培养就是对培训师在培训工作中所需的关键胜任素质进行开发。内训师培训的目的是发展内训师取得高绩效和适应未来环境的能力。已经通过初步选拔的内训师首先已经通过了核心动机和人格特质的筛选，对他们的培训关键是要在可塑性要素上下功夫，让他们迅速掌握培训所需的知识和技能，弥补在培训知识和培训技能上的不足，快速成长为一个合格的培训师。从实际状况来看，内训师往往对企业知识和本专业知识掌握较好，但是培训知识、培训技巧不足，课堂控制能力和人际沟通能力有待进一步提升。因此，对内训师的培训重点应该放在在职培训技能上，帮助他们了解成人学习的特点、内训师的职责与角色、培训课程的开设、培训要领、教学原则、教学计划的编写、培训工具的使用、培训效果评估方法、课堂控场能力等。总之，就是要根据胜任力模型找出内训师的素质短板，有针对性地提升其培训能力，克服广为诟病的“内训师不懂具体业务、不幽默、不生动、无新意、不客观、不效率、形式大于内容”等问题。

3.内部培训师的管理与激励

培训师管理是内部培训师队伍建设的重要环节。内训师都有本职工作，承担员工培训是他们的“份外活”。为提高培训效果，企业应建立相应的激励约束机制，以激发内训师承担员工培训工作的热情。企业可以建立基于胜任力模型的价值评价机制，对具有内训师胜任素质的员工给予肯定和重视，并在政策上予以倾斜，使他们感受到自己能力的价值，愿意不断提升自己的这种能力并在员工培训中贡献自己的力量。企业可以对从事内训工作的员工予以物质上的奖励，把内训师在员工培训工作中的表现作为其提职、晋级和涨薪的重要依据。企业还可以制定基于胜任力的内训师绩效评价标准，及时对内训师的培训效果进行跟踪评估和反馈，组织开展“优秀课程”、“优秀项目”、“优秀教案”、“优秀内训师”评比活动。尝试建立内训师星级制，为表现优秀的星级培训师提供进修和交流机会，积极推荐他们参加国家培训师认证考试，不断拓宽他们的职业生涯通道。

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（责任编辑：孙晴）