M公司作业长能力开发工作的实践与思考

李春

摘要：在推进管理变革、技术领先和效率提升的进程中，M公司立足“五制配套”的基层管理模式，逐步强化公司的基础管理，持续提升现场力。作业长处于基层管理的中心地位，充当着作业区域管理者的角色。为此，公司在发展中致力于培育一支与公司发展战略相适应的作业长队伍。在推进作业长队伍建设中，公司基于作业长胜任能力模型设计以能力为导向的开发方法和路径，逐步建成具有自身特点的作业长能力开发体系。

关键词：作业长胜任能力开发

上海梅山钢铁股份有限公司（以下简称公司）前身是创建于1969年4月的上海梅山冶金公司，1998年11月进入宝钢集团，2005年5月成为宝钢股份的子公司。在公司变革和发展中，公司聚焦钢铁精品基地建设，大力推进技术创新、管理创新和体系能力建设，目前已形成760万吨绿色钢铁精品基地及其多元产业。随着宝钢一体化的进程，公司逐步推行以作业长制为中心的五制配套基层管理模式。为了在公司发展中培育一支与公司发展战略相适应的作业长人才队伍，公司致力于建立并完善作业长能力开发体系，不断为公司经营发展培养合格的现场管理者。本文基于公司推进作业长队伍建设的实践，阐述公司作业长能力开发的基本做法与认识。

一、公司作业长制的特点

（一）作业长制基层管理模式。作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为中心，组织开展作业区各项管理工作的基层生产作业管理制度。实行作业长制确保了公司管理重心下移后，作业长能够行使管理职权，充分发挥作业长作用。因此，作业长制是公司实行宝钢以“五制配套、集中一贯”为特征的管理体制的运行基础，（五制配套即是“以作业长制为中心，以计划值为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的现场管理制度。）

（二）公司作业长的管理职责。作业长在基层管理中处于中心地位，在分厂/车间授权下全权负责区域内的各项工作；作业长是公司生产第一线的作业管理指挥者，是生产经营最基层的管理者，其管理职责可分为作业区管理与员工队伍管理两部分，具体包括作业区安全、环保、作业、技术、质量、设备、成本等运行管理工作以及班组建设等基础管理工作；作业区员工绩效、薪酬、岗位、培训等员工队伍管理工作。概括起来作业长拥有所辖作业区的生产作业指挥权，跨工序、跨部门的协作作业管理权，作业区员工的奖金分配决定权，作业区员工岗位（含班组长）组聘权，后备作业长推荐权等五大权限。

二、公司作业长能力开发工作

（一）作业长能力开发工作的背景

在宝钢整体发展格局中，公司提出了建成具有相当竞争力的一流钢铁企业的发展目标，并确定了制造技术领先和效率领先的战略路径。为此，公司加快推进管理变革、技术领先和效率提升的进程；随着公司二期扩建项目全面建成投产，作业区的管理幅度加宽、管理责任加大，因而对现场管理能力和提升现场力提出了更高的要求。在内外部环境变化中，公司必须通过强化基础管理持续地提升现场力，这对作业长的胜任能力开发和工作绩效提升提出了明确的要求。

（二）作业长能力开发的工作目标

基于公司发展战略的实施要求，公司确立了作业长能力开发工作的目标：建设一支与公司发展战略和竞争力要求相匹配的，有能力、有激情、有创造力的作业长队伍。这支作业长队伍在自身职业发展中应拥有适应作业长管理工作要求的文化学历、技能等级、专业职称和职业资格，同时必须具有必要的作业区工作历练，能够掌握本作业区的生产作业技术，胜任现场运行管理和员工队伍管理，适应推进标准化作业持续提升现场力的要求。基于公司发展战略的实施要求，作业长队伍应在建设中形成合理的年龄结构，满足在公司的持续发展中作业长新老接替的内在要求。

（三）作业长能力开发的总体思路

依据作业长岗位职责和权限，建立作业长胜任能力素质模型，参照现代人才開发理论与实践，结合公司管理实践的实际，制定作业展能力开发与提升的路径和方法，通过作业长的工作绩效评价与胜任能力的差距分析，发现并确认能力开发的具体需求，形成能力开发计划，分层分类地开展人才开发工作；针对作业长能力开发工作要求在人力资源管理体系中建立相应的政策保障和评价改进机制。

（四）作业长能力开发的基本策略

随着公司的发展，目前公司作业长队伍已达300多人，分布在钢铁制造各个单元及其相关产业的作业区。公司建立作业长聘任制度，实行“先培训、后上岗”、“竞聘上岗”政策，开展作业长聘期管理工作；建立任职资格制度，即通过系统策划作业长任职资格培训，内容以作业长制为中心的五制配套基层管理知识、基础管理理论与管理实战模拟为主，包括职业素养、基础管理、专业管理、管理实务等模块，并通过严格的笔试、答辩和综合评审，合格者颁发证书；建立作业长任职前的任职基础培训制度和任职后的在职研修制度。

三、作业长胜任能力模型建构

（一）作业长胜任能力建模思路

建构公司作业长胜任能力模型，在总体上应依据公司作业长的岗位职责和素质要求，遵循“注重综合素质、适应公司管理情境、兼顾个性化职业发展”的原则；在方法上应从动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等维度，通过问卷、访谈、观察、调研等方式对优秀作业长和一般作业长进行特质与能力的比较与分析；在内容上应按照“作业区管理”和“员工管理”的工作要求，将作业长的职业素养和胜任能力细分为“现场管理能力”、“团队管理能力”和“自我管理能力”三类。

（二）作业长胜任能力特征描述

参照胜任力理论的科学方法，公司作业长胜任能力特征是对公司优秀作业长的各种特质和行为的具体描述，是在适应公司发展要求的基础上，以人才开发为目的而设计的素质模型，它也是公司开展作业长能力开发工作的行动指南（参见下表：作业长胜任能力特征描述）。

四、作业长能力开发方法与路径设计

为有效推进作业长能力开发工作，依据现代人才开发理论，结合公司管理实践，公司在实践中总结和提炼出作业长人才开发的方法和路径，并形成规范的运作管理流程，以快速、高效、持续地提升作业长队伍的整体素质为目标，形成了具有M公司特点的作业长T-ACT培养模式。

1基础培训（Training）——主要内容包括综合素质、基础管理知识、专业知识、职业资质四个方面，公司系统策划编制培训项目指南，按照培训内容、需求人数等采取公司统一组织、各二级单位组织、通过e-learning系统、个人自主学习等方式推进实施。

2短期锻炼（Acting）——主要包含岗位实习、挂职锻炼两种方式，赴公司内、外部同类型、同专业、上下工序间作业区进行短期互动学习，其中挂职锻炼须担任对方作业长职务。组织方式为公司统一编制短期锻炼计划，实施以各单位为主，公司提供支撑和服务。

3教练辅导（Coaching）——在新任作业长首个任期内安排教练辅导，主要包含管理教练、互补结对（技术/技能）两种方式。管理教练——培养内容侧重管理理念、管理方法，以作业长上一级管理者为主。互补结对——加强专业知识互补学习与共同提升，依据新任作业长原岗位属性，结对对象为技能专家或技术专家。

4任务历练（Tasking）——主要包含见习作业长、岗位AB角、岗位轮换三种方式。见习作业长——拟聘作业长，在聘任前进行半年作业长岗位见习，见习考核合格方可正式聘任。岗位AB角——在后备作业长中开展，在上下工序或同工序作业区每作业长岗位明确A、B两位负责人，通过定期业务交流、专题协作等方式熟悉彼此业务。岗位轮换——不同车间、不同部门之间作业长岗位轮换任职。

五、作业长能力开发的运作机制

将作业长人才开发计划成功地转化为有效的行动，并在行动中与时俱进地改善与增强，会受到一系列因素的制约。为此，在多年的实践中，公司逐渐形成了一套具有自己特色的运作机制，形成具体的目标、运营和人员三个方面的工作流程。

1目标流程——按照公司/单位两个层面建立了系统的、专业的作业长能力开发工作计划，提出了清晰、具体的工作目标；在作业长个体方面，公司编制了《作业长能力开发手册》，与每一位作业长共同诊断、分析能力现状，制定能力开发目标及实施计划；运用項目制整体推进；将计划细化为集中轮训、e Learning培训、专题/专业培训、短期锻炼、教练辅导、任务实践等项目，分别组建项目小组、制定工作方案、细化时间节点及阶段性目标。

2运作流程——建立共同责任体系，由公司领导、相关职能部门和各单位共同负责，高效协同，职责明确；建立了年度作业长人才开发评估体系，细化评估指标，并按照季度跟踪推进、半年过程评估、年度结果评估的方式，通过定期会议、调研走访等方式跟踪推进。

3人员流程——建立了《作业长制实施管理办法》，对任职基本条件、聘用与解聘、年度绩效及任期内综合评价、培养与激励等进行规定；通过启动会议、报刊网站、先进集体和先进个人表彰等多种方式营造氛围和文化；建立作业长定期谈话、管理研讨、高层连线等沟通反馈制度。

六、在实践中获得的认识

随着公司的发展，目前公司作业长队伍已达300多人，分布在钢铁制造各个单元及其相关产业的作业区，并形成了老中青互动的作业长人才结构。在公司作业长能力开发工作实践中，我们对企业人才开发工作形成了以下四点认识：

1企业的人才开发必须从企业的发展战略的实施要求出发，针对企业的管理变革、技术领先和效率提升的具体要求科学制定各类人才的开发规划，设计好各类人才的能力开发与职业发展的路径和方法。

2企业的人才开发必须基于具体的岗位要求建立各类人才的胜任素质模型，基于这样的模型，常态化地发现现实的能力差距并确认学习和培训的要求，形成人才开发的年度计划。

3企业的人才开发须建立适应企业管理实践的人才开发运作机制，形成规范的包括责任体系、政策导向、学习支持和保障机制在内的运作管理流程。

4企业人才开发必须整合企业内外多样的学习资源，针对人才立足岗位开发能力的实际与节点，及时安排好基础培训、轮岗锻炼、教练辅导、任务历练等学习项目。