从中海油收购尼克森看中国企业海外并购存在的机遇与挑战

刘早

经过长时间的准备和各方努力，中国海洋石油有限公司终于在2013年2月26日郑重宣布，中海油完成了对加拿大尼克森公司的并购。由于这次收购尼克森公司的普通和优先股的总对价约为151亿美元，因此也成了中国企业最大的一次海外并购。

近些年来，随着国内公司数量的急剧增加，再加上瞄准中国市场的外国公司大量涌入，以及国内竞争环境的恶化，资源争夺战便悄悄的开始打响了。为了优先占有本区域市场并且更

好的积极汲取西方成熟的管理体制和资源，于是就有了通过收购兼并海外企业来实现战略目的的途经。2001年海尔收购意大利的Mainigaidi冰箱厂，2002年TCL并购德国施耐德公司，2004年上汽集团以雷霆之势收购了韩国双龙汽车，2004年联想收购IBM的PC业务，2010年吉利收购沃尔沃，这些事例表明，中国企业已逐渐成为了活跃在跨国兼并和收购中的主角。

中国企业海外并购的现状

并购的规模呈上升趋势。企业并购目前分为三种形式，即股权收购、公司合并以及资产收购。企业并购的概念被定义为“两个或者多家独立的企业、公司通过一定的经济手段最终合并为一家企业，一般是指一家最具优势的公司去并购一家或者多家公司”。自中国改革开放以来，特别是成功加入世贸组织以后，中国的经济取得了跨越式的发展。而作为中国经济的代言人，中国企业尤其引人注目。2001～2004年期间，中国企业进行的海外并购额从18亿美元迅速增加到48亿美元，更值得关注的是，从2004～2007年中国企业海外并购增长了惊人的10倍。从此以后就一直保持增长趋势，到了2011年达到了创纪录的207宗，交易总额共计429亿美元。

并购的主体依然由国企占据。虽然中国企业海外并购无论是规模还是交易金额都在急速的增长，但其中绝大多数还是由国企担纲，从本次中国企业有史以来最大的海外并购，中海油并购尼克森公司便可窥一斑。国有企业因为其雄厚的资金实力和强大的政治支持一直以来都是跨国并购的主体。例如2010年并购交易超过10亿美元的公司中，国有企业占到了其中的83.39%，毋庸置疑的成了中国跨国并购的主力军。

并购的主要目标依然是能源和矿产。在巨大的交易总额中，能源和矿产依然是主体，资料显示2011年交易额超过10亿美元的并购交易中，能源和矿产占到了其中的87.5%。由于涉及这些方面的公司大多属于国有企业和一些行业巨头，所以能源与矿产行业便有能力成为跨国并购的主体。

并购发生地区分布明显。虽然中国企业的并购涉及的地区分布十分广泛，涉及到170多个国家地区，但最主要还是集中在欧洲和北美。就像这次被中海油收购的尼克森，就是一家来自加拿大的公司。根据资料显示，2003～2010年期间，中国公司在北美完成的跨国并购占了总交易的27%，在欧洲完成的更是占到了32%。

中国企业海外并购带来的机遇

并购能给企业改造带来资金。资金是一个公司的命脉，我国目前企业资金来源基本可以分为三个方面：一是企业自己筹措，二是向银行贷款，三是利用外来资金。而现在国内经济状况比较严峻，再加上国家宏观调控相对较紧，由于我国贷款市场本来就鱼龙混杂、不太规范，如果一味贷款会导致企业无法及时还贷而陷入危机。所以相比较而言，利用外来投资便成了最佳之选，而海外并购便是这种方式的最好体现。

并购可以推进产业升级和技术进步。由于我国在技术方面起步较晚，而西方资本主义国家在这方面做的比较好，发展的比较完善。即使在并购中所引进的不是对方先进技术，当然事实也证明如此，但不可否认的是这些技术在我国仍然是非常领先的。所以并购引进技术是推进产业升级和技术进步的一个非常好的路径。这次中海油之所以选择尼克森，看重的应该就是其在深水海域的先进油气勘探与开发技术。

并购可以加速国有企业机制的转换。如今，随着社会的快速发展，人们对国有企业的关注也越来越强，以前的国有企业体制显然已经不适合当今的经济体制需求，所以国有企业如何进行体制转换便成了重中之重。传统国有体制的国企产权不明确，而且投资主体也不明确。通过跨国并购借鉴资本主义社会的企业制度，从而完善国有企业体制，明确产权关系，能使国有企业更健康的发展。

并购可以培养更多高级管理和技术人才。现代管理理念从起源到成熟发展都是发生在西方。因此，无论是管理理论还是管理人才，我们和西方还是有明显的差距，这也可能就是为什么如今比较大型的公司都出现在欧美，而且大型管理咨询公司也是如此。我们通过并购不仅可以学习他们多年形成的管理制度，还可以引入他们的高级管理技术人才，兼容并蓄，扬长避短，让中国企业快速成熟起来。

中国企业海外并购存在的挑战

文化差异。由于东西方文化和语言的巨大差异，无疑让原本复杂和艰巨的跨国并购更加艰难。从宏观方面来看，社会体制的差异，经济体制的差异，民族文化的差异，语言通讯的差异，每一个都是两国企业最后并购为一家的巨大障碍，中西文化形成的价值观、道德理念、人情世故、风俗习惯等都可能成为最后并购失败的原因。例如中国企业的上下级关系十分强烈，而西方国家的关系则以平等居多，甚至可以对公司的方针提出质疑。再比如中国的公司都和当地政府关系密切，有些企业甚至将这个方面作为重点公关。而西方企业则对政府不是很买账，明显没有中国企业这样重视。

从微观方面来看，企业自己本身就有很大的差异，员工经过企业长时间潜移默化的影响，执行力、创新能力大都参差不齐，这方面能力和西方有相当大的距离。

并购整合。企业经过谈判和坚持不懈的努力，终于完成了海外并购计划，但同时却也付出了巨大劳力物力，可谓是是元气大伤。接下来需要面临的是，如何整合这个朝思暮想并购过来的公司，和自己原有的企业合二为一。并购完成后并不意味着万事大吉，因为并购后的整合绝对不是一个比并购本身简单的问题。因为不乏并购成功，但却因为整合失策而失败的案例，不仅没给自己公司带来计划中的利益，反而将企业拖进了一个不能自拔的境地。因为如此费尽心思、劳民伤财的进行跨国并购，一定是想从

中获取更多的利益，给公司的长远发展带来有利因素。所以并购后的整合是一个至关重要的环节。

对并购过来的公司不能因为存在差异而将原来一切都束之高阁，那么并购就没什么实质性的意义了，应该要认真积极的了解其建立发展过程和优势弊端，因为这样才能更好的对其进行发掘和整合。然后结合自身企业取其精华，弃其不足，这样才能实现并购真正的价值。

中介机构和人才的缺乏。从世界范围来看，现在跨国并购越来越流行，说明必有其存在和发展的必要性和合理性。我国从加入世贸以来到现在，跨国并购以非常迅猛的势头快速增长，大大超过了人们的预期，但相应从事相关事务的专业人才稀缺，根本无法满足现在社会的需要，因而出现一些投机取巧之人，严重影响了跨国并购这项工作的效率和质量，尤其是成功率。根据权威资料统计，我国海外并购的成功率只有大约二三成，相比之下这一指数非常低下。因此，加强这方面人才的培养和培训是当务之急，尤其是语言方面更要精通，要不谈判就进行不下去。同时，成立和发展正规中介机构的问题也迫在眉睫，只有辅助实力上去了，跨国并购的成功率和满意率才会随之提高。

由于东西方文化和语言的巨大差异，无疑让原本复杂和艰巨的跨国并购更加艰难。从宏观方面来看，社会体制的差异，经济体制的差异，民族文化的差异，语言通讯的差异，每一个都是两国企业最后并购为一家的巨大障碍，中西文化形成的价值观、道德理念、人情世故、风俗习惯等都可能成为最后并购失败的原因。通过中海油这次历史上最大的海外并购案，我们弄清目前中国企业海外并购的现状，积极面对海外并购所带的机遇和挑战。只有兼收并蓄、扬长避短，中国企业才能健康快速地发展。