用4D系统让你的团队走向卓越

摘 要：根据“4D系统”在美国宇航局及其它团队中使用的成功经验，将“4D系统”这个新型有效的工具引用到中国的团队建设中，是让团队快速走向卓越的重要途径。运用“4D系统”的四维坐标，对团队领导力、成员性格、行为方式、团队文化等方面进行分析，全面解析卓越团队构成要素，建设卓越团队的框架结构，让团队赢在内在。

关键词：4D系统 性格 领导风格 4D行为模式 团队文化

一、引言

如何打造卓越团队呢？把一群最优秀的个体直接放在一起，就一定能构建绩效卓越的团队吗？是否只有最优秀的个体才能构建绩效卓越的团队呢？[1]经验与实例证明，最优秀的个体如果不懂得相互合作，只能算作是一个卓越的群体，而不能称之为卓越的团队。因此，从最基本的来说，一个团队需要一名全能的领导者和一群具有凝聚力、相互合作、个性互补的成员，并在此基础上，建立起团队文化，并将团队文化与客户或项目所需文化背景相匹配，才能称之为卓越。而“4D系统”就是带领你的团队走向卓越的工具。

“4D系统”是由查尔斯·佩勒林（Charles Pellerm）博士提出的新型团队建设理论。它以系统科学简便的方法为理论指导，以已有的优秀团队为标杆，将复杂的团队及个人特性分为四个方面，通过系统化的方法与工具支持团队组建，并帮助团队及个人提升业绩[2]，指引团队走向卓越。因此，本文将从领导者、团队合作的行为模式以及团队文化三方面阐述如何用4D系统让你的团队走向卓越。

二、用4D系统打造全能领导者

一个卓越的团队需要一个卓越的领导者。而一个领导者首先要清楚你的领导风格。“4D系统”是基于卡尔·荣格研究提出的人类的四种基本性格，而性格在很大程度上决定领导者的风格。[3] 卡尔·荣格指出，在做决定和收集信息方面的倾向是天生的。也就是说，我们每个人天生就会用情感或逻辑做决定。[4]因此，对一个领导者来说，明确自己的领导风格至关重要。

在“4D系统”中，将领导力分为四个维度，如图1：

利用你的决策和信息偏好找到你的性格基础，了解自己是什么颜色，即可确定自己的领导风格。想要成功的领导别人，首先要能够领导自己，正确认识到自己的主导颜色。而作为一个团队的领导者，只有一种颜色是远远不够的，全能的领导需要在强调自己主导颜色的同时兼顾剩余三种颜色成为一个4D全能领导者。对四种颜色的关注也要注意顺序：绿色，黄色，蓝色然后是橙色。领导一个团队走向卓越，首先要关注绿色培养维度，经常感激他人，关注共同利益，从而使团队有较强的凝聚力；接着是黄色包容维度，经常包容团队成员，提高成员对团队的忠诚度；然后关注蓝色展望维度，充分激发创意创想，对工作有着美好的展望；最后转向橙色指导维度，制定计划，采取行动。而在行动过程中，如果发生成员间的矛盾冲突，作为领导者也要游刃有余地转换这四种维度。只有这样才能成为全能的领导者。

4D之所以会让你成为全能，不仅是它能让你认识到你的优点，同时可以使你看到缺点所在，进而弥补，修正。如图1，每一种颜色对角线的维度即是该颜色的弱势维度。绿色的挑战在于橙色的纪律性和组织性；黄色的挑战是蓝色所擅长的：忍受冲突对立的发生，并且能够有针对性的采取有效行动；蓝色的挑战在于人际关系较差，他们只和自己的想法交往，自我意识太强；橙色的挑战在于对成员个人关注较少，忽略成员的合理需要。因此，每一种类型的领导者需要充分认识到自己的长处与弱点，强化长处，弥补弱势维度，还可以与其他颜色为主导的团队成员相配合，进而提升自己的领导力。

一个卓越的领导者不仅要有强大的领导能力、全能的领导风格，也要具备敏锐的判断力，使领导风格与工作任务相匹配。当工作任务与自己主导的领导风格不符，尤其是呈对角线状态时，那将是致命的危险，需要要果断采取措施：要么短时期快速提升自己的弱势维度，要么从团队的整体利益出发，更换比自己更适合的领导人。例如：如果一个项目目前所急需的任务是制定计划，采取行动，而该项目团队的领导人却是蓝色展望型，项目处于橙色实施阶段，单一的蓝色型领导缺少行动力，是无法领导项目成功的。因此，一个卓越的领导者要具备敏锐的判断力，判断自己的领导风格能否符合工作任务所需，如若不能，则需要选择一位比自己更合适的人担任该项目的领导人。除了判断自己的领导风格与工作任务的匹配程度，还要拥有一双慧眼，运用四维坐标分析成员个性和行事风格，从而进行人岗匹配、人人匹配，建立最优组合，使团队成员在性格、行事风格、能力以及工作任务等方面匹配成功。

因此，一个领导者明确自己主导的领导风格，弥补弱点，兼顾四种维度全面提升领导力，具备敏锐的判断力，使工作与人员相匹配，挑选不同类型的成员，打造出一个全能团队，才能称之为一个4D全能的领导者，才能使你的团队走向卓越。

三、打造4D型行为模式的团队合作

一堆各式各样的零部件经加工组合，可以组成一个会动的机器人。团队亦是如此。将性格、行为、喜好不同的人们放在一起，便组成一个团队。而团队成员也与零部件一样需要“加工组合”才能组成一个优秀的团队。4D系统便是这“加工组合”的工具。它提供了测量团队和个人的八项行为指标，本人将八项行为合并为六项，如图2和图3，而这六项行为对团队合作中个人发展和行为模式的改变有着重要的作用。

图3： 4D行为模式

资料来源：笔者收集整理

4D行为指标 具体标准

1、欣赏、感激与包容 经常真诚的赞扬、感激他人，适度包容他人过错

2、关注共同利益 用共同利益平息斗争与冲突

3、信守所有约定 建立诚信背景，遵守显性与隐性约定，处理信任危机

4、理智的乐观、全心的投入 乐观面对现实困难，对工作保持百分百的专注度，热爱所做的工作

5、避免指责与抱怨 将职责与抱怨行为转换为请求

6、理清角色责任与授权 明确自己的职责和团队中的角色

4D行为模式是一个闭环，每一个指标都缺一不可。用欣赏、感激与包容营造和谐气氛，提高团队积极性；关注共同利益，使冲突和权力斗争减少，团队的整体目标更加清晰；信守所有约定，包括7点准时起床，10点准时开会等隐性约定，做到言行一致，建立起团队间的信任背景；乐观的直视现实，全心投入到工作中去，将乐观与全心的投入相结合，爱你所做的事，从工作中寻求满足感与成就感；避免指责与抱怨或将职责与抱怨行为转换为请求，为他人提出意见，从而解决不满；明确自己的职责、在团队中的角色，做正确的事和正确的做事。通过4D系统中六项行为指标对团队成员行为模式的打造，使得团队具有统一强大的凝聚力、行动力，团队关系更加和谐，团队合作更加默契。

四、用4D型团队文化凝聚整个团队

如果说团队领导者是建筑工人，而团队成员是一块块石砖的话，那么团队文化就是砌砖用的混凝土。团队的文化背景在团队中有着至关重要的作用，有着多变的表现形式，可以是团队的核心理念，也可以是一句标语，一面文化墙等。但是，团队文化却不完全等同于企业文化。团队要在大的企业文化背景下，拥有自己的4D文化背景。

图4为4D团队文化构成：

在企业中，每一个小团队需要明确自己的文化类型。举例来说，宜家家居（IKEA）是瑞典家具卖场。目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有280个商场。在类似宜家这样的企业中，根据公司的组织结构分为若干不同类型的团队，例如人力资源部门中的人力资源团队、设计部门中的创意团队等等。每一个小团队都需要明确自己的团队文化。例如：人力资源部门需要建立绿色培养型团队文化，关心员工发展，实现员工个人价值，提高员工绩效水平等。市场部门的团队需要建立黄色包容型文化，注重产品市场营销。创意团队需要建立起蓝色指导型团队文化，注重产品设计构想等创意方案的设计。制造团队需要橙色指导型文化，负责将设计图纸变成产品等。

只有一种主导型文化是不够的，亚文化也是不可忽视的。当“蓝色”文化团队进行产品设计构想时，“橙色”文化所要求的可行性就制约“蓝色”的创造性。所以兼顾四种维度的文化就更显得尤为重要。首先，在项目开始时，需要蓝色展望型文化来进行创意构想头脑风暴，设计项目方案。然后需要橙色指导性文化进行项目实施工作。而在这期间需要绿色培养型和黄色包容型文化来凝聚团队，调动团队积极性。因此，兼顾四个维度的文化对成为一个卓越的团队有着重要作用。

在明确团队主导文化并且兼顾亚文化之后，与客户所需文化的契合也是不容忽视的。这需要团队站在客户的角度进行思考客户是需要蓝色的创意计划还是橙色的传统方案。忽视客户所需，无论多优秀的团队也会走向失败。

所以，在企业文化为大背景的条件下，构建起团队的主导文化，兼顾亚文化，并与客户文化相契合，会使团队行动更有方向感，团队成员凝聚度更高，是团队走向卓越的关键因素。

五、总结与展望

总之，建设卓越团队大体需要考虑三个因素：全能的领导者、4D型行为模式的团队合作以及团队文化。运用4D技术打造一个全能的领导者，将个性不同的人与工作相匹配，用六项行为重塑团队行为模式，最后建立起自己的团队文化，将整个团队融合起来，这样一个卓越团队的框架就建立了起来。做到了这三方面只能说让你的团队离卓越更加接近，而不能说已经完成了卓越团队的打造。团队在前进的路途中还要不断磨合，不断接受挑战，历经风雨，打造4D型的团队合作，卓越就会向你走来。

参考文献：

[1] 李强.从优秀个人到卓越团队[J]. HR MANAGER. 2007.09.

[2] [3] [4] 查尔斯·佩勒林著. 李雪柏译. 4D卓越团队[M]. 北京. 中华工商联合出版社. 2012.2

作者简介：石丹阳（1992.02-），女，汉族，北京人，首都经济贸易大学劳动经济学院2010级本科生，研究方向：人力资源管理。