探讨施工企业在建设项目实工过程中的成本控制与管理

李燕明

摘要：建设项目实工过程中的成本控制是建设项目全过程造价管理中的一个重要环节，在此过程中，施工企业如何合理有效管理成本将直接关系到企业自身的生存和发展问题。本文就施工过程中的成本控制与管理问题展开了探讨，并提出了建议措施。

关键词：施工企业 施工过程 成本控制

近年来，随着改革开放的进一步深入，我国建筑行业飞速发展，在社会主义市场经济条件下，尤其是推行招投标制度后，施工企业要承接工程任务，必须通过竞争才能获得， 这使企业在更灵活自主的同时，也承担着更大的风险。施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程任务，并且通过实施建设好每一个工程项目，在保证质量、安全的前提下，对成本进行合理有效的控制与管理，从而使经济利润最大化。事实上，在项目实施过程中，成本管理已成为施工管理的核心内容，它对质量管理、进度管理、资源管理和安全管理都将产生直接或间接的作用，影响、推动或阻碍着各项专业管理活动。因此，如何在确保质量、安全的基础上最大限度地依法取得合理利润将直接关系到施工企业的盛衰存亡。

项目成本管理，就是在完成一个建设项目的过程中对所产生的成本费用，有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。其内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节，这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标，成本控制和核算为成本考核和分析提供依据，成本分析和考核的结果，又将反馈给成本预测与计划环节，作为下一阶段预测和计划的参考。本文将从以下几个方面谈谈施工企业在施工过程中的成本控制与管理。

一、加强全员参与成本管理意识

工程项目的成本管理涉及到企业内部各个部门，既包括经营、财务、工程等管理部门，也包括项目经理部的各个管理岗位。要做好施工过程中的成本管理工作，首先要加强全体员工参与成本管理的意识。全员参与成本管理，可以降低以至消除各种无效或低效的项目活动，节约实施成本，增加实施效率，提高经济利润。人是实施项目管理的主体，也是影响工程成本的可控因素之一，只有从根本上改变员工过往那种“成本管理只是公司领导或少数专业人员的工作”这种错误认识，使全体员工（包括企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员）都明确自身职责，树立成本管理意识，逐步在企业内形成一种“成本管理、人人有责”的良好文化氛围，才能更好地在施工过程中促进生产，增加效益，全面提升企业的竞争力，使企业在建筑市场的激烈竞争中立于不败之地。

二、制定项目成本控制及考核制度

施工企业对项目成本管理负有组织、指导和监督责任，施工项目成本降低的实施需要企业从技术、信息、资源等方面的支持和监督。因此，企业必须制定出具体的成本管理制度和相应的执行标准，把控制成本的责任分解，落实到人，并形成一个责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

1、采用技术、经济、组织措施控制法

从技术措施来看，项目经理部应对前期准备、施工过程和竣工验收三大阶段中有关技术的施工方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本等方面，进行研究比较，从多个途径来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到个人。

2、采用指标偏差对比控制法

在施工过程中，对项目的预算成本、计划成本和实际成本随时跟踪比较，对发现的问题及早处理并提出改进意见，使施工项目严格地按照预定的成本计划执行，这种方法称从优成本控制法。其过程是：

1）寻找偏差。施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差，在项目施工过程中，应定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。此三种偏差的计算如下：

实际偏差=实际成本-预算成本

计划偏差=预算成本-计划成本

目标偏差=实际成本-计划成本

2）分析偏差的原因。造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说，有以下几方面原因：

①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

3）采用成本分析考核。可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核，并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核，项目经理部则对内部各个岗位及各作业队伍进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩等。

此外，成本控制还可采用各种成本分析的表格，对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表，通过成本分析表，找出成本差异，做出控制决策，制定改善成本控制措施。

三、完善项目施工过程的各个环节

要做好施工过程中的成本控制工作，就要建立完善的一整套管理系统。工程项目的施工具有时间长、工序繁、环节多、参与者广泛的特点，每一个环节都对项目的成本产生影响。加强成本管理，可以从以下方面入手：

1、编制科学、合理、高质量的施工组织设计。施工组织设计的编制不仅要方案优化、工期合理、工艺先进、程序科学，而且要体现其合理性与实用性，只有这样才能降低工程成本。

2、开工前要结合施工组织设计做出施工图标准预算，作为及时收回工程进度款的依据。根据该预算再进行分部分项工料机抽料，并以此作为人力调配、材料采购以及机械设备配置的主要依据。

3、严把施工生产技术关。在实际施工中，施工员必须熟悉图纸，严格按照技术要求下达施工任务单；把好工程质量关，杜绝返工现象；了解定额，严格执行限额领料制度，减少物资、材料、人力的不合理消耗。

4、加强施工中的物资管理。在工程项目的建设中，材料费占了工程造价约60%～70%，材料物资的妥善管理将直接关系到工程的项目成本及企业的经济效益。材料员不仅要结合工程进度情况及时调动各种需要的物资，还要避免资金积压，同时要严格把好材料质量、价格关，配合施工，推行限额领料，并建立详细的材料收发明细帐目。

5、严格控制工期。在实际施工中，必须严格按照施工进度表及施工组织设计施工，避免因工序衔接不当而引起停工、窝工，尽可能减少不必要的机械器具、租赁和摊销费用，杜绝因返工而造成的工、料、机成本浪费。工期控制得好，企业的效益才能得到保障。

6、树立索赔意识，做好结算工作。索赔是工程造价管理中的一项重要工作。在施工过程中，甲乙双方的信息沟通要尽量采用书面形式并且注意保存和记录，以便为结算工作打下良好的基础。施工中要及时办好确认手续，对于合同外的工程量增减变化，要及时签证，避免出现因不及时办理手续而不能作为结算依据。合同外增加项目如果处理得好，能提升企业的盈利空间，特别是对一些低价中标的项目，有可能会出现扭亏为盈的局面。

综上所述， 施工企业在建设项目实施过程中的成本控制与管理是一项细致、复杂并且十分重要的工作，在项目管理机构中的每一个人都应具备成本意识，既需要各个部门、岗位之间相互合作，互相监督，又需要采取多种方法、途径和措施对项目成本进行综合管理。只有全体员工都明确自己的任务，负起自己的职责，才能真正使项目成本最小化，实现利润最大化，为企业争取更大的发展空间。