从红海到“篮”海

CHARLES FISHMAN

十年前，它被中国竞争对手逼得奄奄一息；十年后，它的客户由面包圈店变成了波音、丰田、默克，销售额是当年的6倍、员工平均工资是十年前的4倍。这一切是怎么发生的？

也就是面包圈店用来展示产品的篮子。格林布拉特说：“有人专门给唐恩都乐（DunkinDonuts）之类的甜甜圈店做篮子，还有人制造自助餐店用于摆放盘子的金属炉架，我们则专注于面包圈篮。”马林的客户中有一些大型的连锁店：面包圈连锁店Einstein Bros.和连锁面包店Brueggers等。

“曾经有段时间，我们互相打入各自的市场，”他说：“做甜甜圈篮筐的那些家伙想争取一些面包圈店市场。但是大多数情况下，我们只专注自身业务。”

当时，马林的总部设在纽约市布鲁克林区。格林布拉特买下这家公司时年仅31岁，他把公司搬到了自己老家附近的巴尔的摩，当时有九位公司元老想留在马林。那时的公司真的就只是个简陋的加工车间一共18名员工，大部分拿的都是最低工资，用手工弯曲和焊接金属，每年销售额仅80万美元。

马林连一台传真机都没有，大部分设备都是上世纪50年代遗留下来的。采购订单通过邮件寄达。每个员工一天制作15到20个篮筐。听起来有点少，但格林布拉特说：“我们当时可是面包圈篮之王。”

但好景不长。

收购马林五年后，格林布拉特遭受到了巨大的打击。中国工厂突然开始制作面包圈篮。马林的篮子卖12美元一个，新开一家普通的面包圈店需要36个篮子。中国工厂卖的篮子为6美元一个。马林的客户中途走人，转向中国工厂，一个店面能节省200美元。马林在价格上根本没法与中国竞争对手相抗衡。“做一个篮子就要花费我7美元的钢，”格林布拉特说。“我们那时候真的要完蛋了。”

马林遇到危机之时也正是制造业的一个关键节点。现今美国的工厂工作岗位比1998年减少了600万个，也就是在15年内下降了三分之一，仅剩1，200万个，创下自1941年5月以来的新低。然而，美国的制造业并没有消亡，而且也说不上是奄奄一息。事实上，失业率增加的部分原因是生产效率的增长。美国工厂都是无情的效率机器。今天，一个普通美国工人的生产量较2000年增长了三分之一，这就是为什么制造商一直在增加产量的同时还能减少员工数量。以美元计算，美国仍然是除中国外最大的制造商，而中国也仅仅是自2010年才坐上了头把交椅。

美国现在仍有几十万家工厂。我们平时关注的只是大型的公司，如通用、丰田，但其他大部分都是像马林钢丝这样的小型企业。美国工厂平均只有40名员工。很多类似的工厂都独自承受价格竞争的压力，没有任何预兆地就消失了，也带走了一部分稳定的工作岗位。

马林最终成功地自救了，因为它勇敢地直面事实：受到重挫是因为一切都错了，客户错，产品错，价格也错——这是大多数生产商不愿意承认的。而格林布拉特则非常及时地意识到，即便是钢丝篮也是可以创新的。马林使用的技术并不高深，不是我们提到创新就会马上想到的那些东西——没有算法，没有芯片，也没有触摸屏。但马林真正明白，低调的创新、为客户提供真正有用的产品就可以让一家美国小工厂拥有关键优势，还能帮助保住美国的就业率。

如今，十年过去了，马林钢丝不仅与中国工厂，而且还与德国工厂同台竞争。如今它的销售量是2003年的六倍，且员工数量也几乎翻了一番。员工有医疗保险，并加入了401（k）养老金计划，他们的平均工资是十年前的四倍。

最惊人的是，马林现在仍然专注钢丝篮筐，只是“不再是面包圈篮”。

挽救马林钢丝的那单生意并不大，仅仅是20个筐、价值500美元的订单。当时格林布拉特亲自接了电话。他说：“那是个波音公司的工程师。他没想过我是专门做面包圈篮的生意。他只是需要定制的钢丝篮筐。”那位工程师看到过马林的广告，想买一些可灵活移动的、用于装运飞机零件的支架。他要求生产速度快，且产品极为精细——这是马林从未体验过的。格林布拉特说，对于面包圈店而言，“只要面包圈不掉出篮子，质量就是优秀了。”而这位工程师对篮筐大小的精度要求是在六十四分之_英寸（1英寸约合2.54厘米）之内。“我告诉他，这样一个筐我要收24美元，”格林布拉特说：“他回答道：‘好，好，随便吧没问题。你什么时候能发货？”

这通电话吸引了格林布拉特的注意，不是因为客户对交货速度的要求，也不是其对质量标准的需求，而是波音公司完全不关心价格。“我累死累活要卖出1 2美元一个的篮子，而面包圈店说：‘不能超过8美元，我都想去跳桥了，结果这有个人，我开出24美元一个的离谱价格，他却只是耸了耸肩我当时就觉得，哇，他根本对价格不敏感啊。”

这一刻的顿悟标志着马林钢丝的重生。这家公司仍继续专注于做篮筐，但不再是做面包圈篮子，而是为丰田、卡特彼勒（Caterpillar）、默克（Merck）和通用等公司的工厂制造篮筐，用于放置从微芯片到涡轮叶片等一切零件。

然而，当时的格林布拉特几乎没能跨出第一步。“其实，”马林钢丝员工安迪·拉特纳（Andy Ratner）说：“格林布拉特的第一反应是：我们完全不是做这个的。波音的这个家伙对精度的要求那么高，我们完全不习惯。我们用的只是一个卷尺。”

但是，格林布拉特被逼无奈，必须要尝试一些新的东西。由于来自中国的竞争，面包圈生意在20世纪90年代的过度扩张后开始崩溃。Einstein Bros.和Brueggers在1995年有303家门店，到1997年跃升至1，044家——在这两年内两家公司一个月就增加30个新门店。仅仅三年后，Einstein Bros.便申请破产保护，并关闭了200家门店。Brueggers迅速缩减，避免了破产，但在这一过程中，也关闭了225家门店。

因此，当接到波音的这通电话时，格林布拉特说：“我们现在的处境很可怕。”接了波音订单，就意味着要经历一个笨拙、痛苦的过程，不断地试验，不断地犯错，而且还要丢掉很多质量不达标的篮子。波音公司要求严格、苛刻又无情。一条航空飞机组装线正等着用这批篮子，这正是波音要求完美的原因，也是产品需要快速交货、价格毫无所谓的原因。篮筐的成本与制造飞机的成本相比微不足道。

格林布拉特从中学到一点：钢丝篮筐只是产品的一部分。对于波音公司，他还要卖的是工程技术、精密度和速度。

马林总部的一个小型玻璃展示柜里，摆着一堆该公司在20世纪90年代以及21世纪初制作篮筐的明细，展示了各种钢丝的类型以及以英尺为单位的测量值，均用黑色墨水，写在电子时代到来前十分普遍的记事簿上。“这就是那时我们公司的知识产权，”格林布拉特说：“没有蓝图，只有纸条。”

完成波音这一单活之后，格林布拉特做了点调研，他有了两个发现：其一，工厂对用于装运待组装零件的钢丝篮有巨大需求，一个大工厂就需要几千个；其二；今天的美国，工厂数量比面包圈店数量多一百倍，为333，000：3，100。“如果面包圈篮生意是一滴水，”格林布拉特说：“那么工厂的生意，就是一片汪洋。”

给波音公司制造20个篮筐只是小菜一碟。真正推波助澜、将马林重新打造成一个全新的公司并使波音公司成为其核心客户的，是另一件事。格林布拉特说：“改造过程很纠结很痛苦。我们需要更好的设备，需要重新培训员工，需要提高自身工艺水平。我们要实实在在地提升一个段位。”

马林还必须了解客户业务的相关信息，三年前其与达美航空（Delta Air Lines）合作时便是如此。达美在亚特兰大州有个维修厂，专门维修本公司及其他航空公司的喷气发动机的涡轮叶片。

“他们需要给叶片加热，”马林的设计工程师卡辛·阿卢尔（Kash Alur）说：“还会使用化学物质，因此不能用手直接触碰叶片。这就需要用篮筐装零件，还必须是以特定的方向。”

阿卢尔每天都要飞赴亚特兰大，观察篮筐应该要如何运作。他说“达美的确有篮筐，但那些篮筐都快要四分五裂了。”涡轮叶片很重，但很精致。那么篮筐就必须要耐用，而且还得质地坚硬——达美可不想看到有任何弯曲变形。此外，篮筐还得是“可变身的”，能够存放各种涡轮叶片。阿卢尔说：“达美不希望有9种不同的叶片就得用9种不同的篮筐。”

设计过程的改革使得满足达美的要求不再是登天之难事。阿卢尔的设计在马林的计算机系统中完成。他可以用电子邮件将设计发给达美；与另外四个马林的设计工程师共同讨论方案；或是调整设计，然后立即便可看到所做的调整是否起作用。“他们后来又追加了好几次订单，”阿卢尔说。

今天，即使在更加铁血无情的高科技工厂界，马林都因其不同寻常的产品质量赢得了声誉。汤姆·萨尔瓦多（Tom Salvador）是Power Systems Manufacturing公司（简称PSM）的高级经理，该公司隶属于年收入高达200亿美元的能源巨头阿尔斯通（Alstom）。PSM修理大型商业发电厂的燃气轮机，在苛刻的检测过程中，需要钢丝篮来放置零件成品。这些篮筐必须由不锈钢制成，能够承受高温和热水。萨尔瓦多说：“这就是我们的制造环境。我们可没法温柔对待这些篮筐。”

马林的产品能做到的，其竞争者未必能做到。“这些篮筐的焊缝很多，”萨尔瓦多说：“但使用过程中，没有哪一个篮子的哪一处焊缝断裂过。一个也没有。我真的觉得很震惊。”五年内，萨尔瓦多已经在马林下了两个订单，但是现在不需要增加了，原因是，他说：“我觉得很难弄坏它们啊。”

马林东山再起的初期，格林布拉特领会到了对每位客户的要求都说“好”的益处。正是这种灵活机动使马林从一个德国供应商手中抢到了一家美国汽车零部件厂的订单，打破了两者之间的长期合作。这家零部件厂订的篮筐更像是托盘，大小与食堂餐盘相仿，但是重量在10磅（约4.5千克）以上，由不锈钢制成，中间使用较粗的钢铁支柱。这些篮筐用于支撑重型汽车配件，方便对配件进行清洗、处理和由机器人装配。

“因为要支撑的零件是放在机器人面前所以这些零件必须放在完全正确的位置，”格林布拉特说——在三个维度都必须将误差控制在三千分之一英寸内。这种篮筐的成本是200美元一个。供应商需要1，000个，也就是该笔订单价值20万美元。“德国的供应商为他们制造这一类产品已经超过20年了，”格林布拉特说：“但要制造这一新版本时，光是向他们询价就花了四个月。”而马林则表示，这项工作可以在四周内完成。“这意味着可以多出三个月用于生产对汽车公司而言这能产生巨大的价值。”格林布拉特说。这些篮子在几个小时内就结款了。

虽然这对马林来说是一笔大订单，但那家汽车零部件公司仅将其当成一份试用样品，是对马林的测试。格林布莱特说“更换供应商对这样一家公司来说是一件大事。但是，一旦你做到这样的质量，以这样的速度，他们就会对你抱有期望。”

德鲁·格林布拉特既是个成功典型，又是个热情的话唠，因此他理所当然地成了一位名人——在国会为贸易政策和小型企业作证；出席在白宫举办的制造业会议；还是全国制造商协会的董事会成员之一，与卡特彼勒的CEO平起平坐。

就格林布拉特本人来说，他有点老土，其貌不扬。经常穿着件套头毛衣，罩着件运动外套，头发乱糟糟的，鞋底甚至还有洞。但外貌有时并不重要。今年4月，格林布拉特在丹佛和圣安东尼奥召开的制造业会议上演讲。飞机制造商赛斯纳（Cessna）和化工巨头杜邦（DuPont）都是马林的客户，他们让格林布拉特飞去参加他们的活动，让他给自己的员工讲讲课。前财政部长蒂莫西·盖特纳（Timothy Gelthner）2012年5月在巴尔的摩访问期间，也去拜访了马林的工厂。

马林钢丝公司其实并不大。生产车间仅半个足球场大，办公空间也不能再简朴了：白色墙板，灰色地毯，工厂的每一个角落都充斥着撞击声。

马林的收入也并不惊人，就算它去年制造的篮筐产量达到了25万个——与2003年的6.7万个相比多很多，销售额因此超过500万美元，格林布拉特希望在2013年达到700万美元，这将是公司销售额连续第八年增长。但700万美元也不过只是美国大型钢铁公司纽柯（Nucor）三个小时的收入。

但从某种程度上说，马林的小巧却让它的成功更惊人。格林布拉特在买下这家公司之前从未有过制造业经验。他的制造设计主管托尼·威特（Tony Witt）现年25岁，这是他自获得马里兰大学机械工程学士学位后的第一份工作。安迪·科隆斯尔（AndyCroniser），现年33岁，马林的生产部经理，2007年开始工作，当时仅是一名入门级的生产员工。

格林布拉特渐渐积累了一些智能机器来辅佐他那些聪明的员工。马林现在拥有价值350万美元的工业机器人——这些机器每分钟可牵拉和弯曲数百英尺长的钢丝、一个自动化路由器、一个自动焊机、一台钢冲床和一台激光切割机。这些不是新闻中出现的装配线机器人，它们没有各方位接合的、拟人的机器手。它们不过是高度自动化、高度计算机化且速度相当快的制造机器。格林布拉特对着其中一个点了点头，说：“买这个的钱我本可以买条游艇的。”

自动化设备让马林钢丝能以小批量、高速度的方式生产。马林最近接到了一单芝加哥某公司的生意，一年16万个金属支架，每个只有手掌大小。该公司曾经从一家中国公司购买零件。尽管马林工人的工资是中国工人的10倍以上，但总体而言巴尔的摩的劳动力成本却更低。

一名马林的员工每小时可以赚25美元，他/她照管一个大型冲床，每小时可生产2，000个完美的成品。而在中国，一个工人每小时挣2.5美元，他们使用基础的工具，每小时制作75个篮筐。

虽然用一个马林工人的工资可以雇10名中国工人，但这10名加在一起一小时也只能生产750个篮筐。这样算来，生产一千个篮筐，在巴尔的摩的劳动力成本是12.5美元，而在中国是33.4美元——前者节省了60%。

现在的新危机是，中国竞争者可能会再次赶上马林。这个邋遢工业园区里的小工厂并非无法复制。这也正是格林布拉特总是想着如何建立“护城河”的原因，他这是借用巴菲特的说法，指的是建立自己独有的竞争优势。

速度是护城河的一部分，即员工要有积极快速按照客户需求完成工作的意愿。质量也是护城河的一部分。

工厂车间的地板上各处都能看见“检具”——检具是工业生产企业用于控制产品尺寸的简捷工具。检查零件时，工人将其插入检具如果制作正确零件与检具将完美契合。

在马林，通常情况下，一款零件的检具上会同时有三个标准右边那个是客户的要求，比如说，0.12英寸的误差之内。中间的是马林的“出货”标准，通常比客户要求更高，比如说，0.06英寸的允许误差。左边的则是“格林布拉特”标准，也许是0.03英寸的允许误差，比客户要求的精度还要高出三倍。

“如果以符合‘格林布拉特标准的成品出货，客户就永远不会离开。”格林布拉特说。以痴迷于质量闻名的丰田都对马林的精度惊叹不已，他们不仅订了篮筐，还买下了马林的检具。

但在格林布拉特心中，护城河最重要的元素是马林在做波音那笔订单之前并不存在的：工艺和设计。今天，马林不再有人还在纸条上设计篮筐了。28名雇员中有5名是有资格认证的机械工程师。设计师阿卢尔说：“人们怀着问题来找我们，我们努力解决问题。”在此前提下，马林将一些完全缺乏想象力的东西，变成了创新的工具。

马林的最后一道防线在于它的目标客户：格林布拉特希望争取到的是要求最严格的那些客户，那种让他的竞争对手都翻白眼的客户。“我意识到，那些烫手山芋才是真正的大客户，”他说：“我们找到了真正欣赏我们特质的人。我们从不向沃尔玛卖产品。”

这些客户都知道，篮筐绝不是可以敷衍对待的产品。最近刚从辉瑞（Pfizer）分拆出来的硕腾公司（Zoetis Pharmaceuticals），是世界上最大的动物药品及疫苗生产商。该公司正面临着一个难以解决又耗资甚巨的问题。该公司使用一种泵将药物填充进一机器，该机器再将药物填充针剂。但在使用中，泵却总是锁死。这种泵不大，仅10英寸长，但价格昂贵。如果有一个出了问题，维修费用将达4，000美元，而且能够进行维修的只有德国的一家公司。维修需要花上两个月。

硕腾后来发现，泵总是出问题，是因为其中一些零件非常精细，而泵在工厂内移动送去清洗时很容易受到损坏。这家公司没有运输它们的容器。工人们自己将泵拉出来，然后倒在桶里。有时他们会用塑料箱子装着泵四处移动。

这个问题亟待解决。硕腾需要时时刻刻有四台泵在运转，而这些泵总是出现问题，公司就必须准备四个备用泵，以防另外四个都需要维修，但这样费用就上去了。解决方案其实也很清楚：这些泵需要用专门的容器装着，以便工人能安全护送，容器还要能承受清洗液的腐蚀和灭菌高压釜中的温度和压力。

硕腾当时的可靠性工程师刘易斯·弗格森（Lewis Ferguson）也无能为力。“我想过打电话给我那些波音和洛克希德Lockheed Martin）公司参与太空计划的好朋友们，”他以前在美国航空航天局（NASA）工作：“但我觉得我们可能付不起那个价钱。”他大笑道。后来，他偶然间发现了马林钢丝公司的网站，看到了一些非常接近他需求的篮筐。他跟马林的人交流一番后，就产品的基本设计达成了一致意见。然后他让马林添加手柄。“他们回应道，‘好的，加手柄没有问题。”弗格森说。然后，他又决定要给篮筐加盖子。“马林的那些家伙们又说，‘好，盖子我们也可以做。再然后，他又说需要使用更优质的钢材。“他们又说，‘好，我们将尽己所能。”

硕腾订购了12个篮筐，四周内到货。“他们制造和送货的时间加起来，仅需要维修一个泵的时间的一半，”弗格森说。这些篮筐价值4，000美元（每件约333美元），相当于一个面包圈篮的30倍。事实上，这个价格并不高。硕腾发一个泵到德国维修就得花4，000美元，而他们的几个泵都有类似的问题。

因此，马林的故事并非乍一眼看上去的那样简单。格林布拉特重塑了整个公司——既包括公司销售的产品，也包括产品生产的方式。现在，马林的篮筐也在为客户解决同样的问题：促进产品生产过程的创新。

德鲁·格林布拉特所做的事情，与他在1998年买下马林钢丝时所想象的截然不同。他以为这不过是一个简单的养老金来源，他要做的只不过是搞点现代化，刺激下营销和销售。但当遭受重挫后，他开始学着运行一个高效生产的工厂，开始思考市场与护城河、管理策略和员工激励机制。格林布拉特的野心没有就此止步。他认为，在未来五年内，马林的年销售额可以达到5，000万美元——这将是今年的收入的7倍多。“如果没有接到波音的电话，我还会做到这些吗？”格林布拉特问道。“不会。我很愚笨的。”

马林的原材料——金属线轴，每一捆线轴的重量相当于一辆汽车——从未改变。但其他的一切都变了。

或者说，“几乎”一切都变了。还有几家忠诚的面包圈店依然从马林购买金属篮筐。“现在这只占我们大约0.5%的业务，”格林布拉特说。